本不想再談豫酒話題，不僅僅是因為談的太多了，主要是因為談的多不僅沒有任何改觀，甚至是豫酒整體上還一直在“倒退”。豫酒發(fā)展著實出現了悖論：是“驢不走”，還是“磨不轉”？

　　之所以又談，并非因為“犯賤”，而是因為豫酒又迎來一次“生死劫”，一次與過去不同的生死考驗。

　　“”疫情的持續(xù)，會引發(fā)白酒行業(yè)“拼搶式”的價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)意味著“淘汰賽”，“淘汰賽”就是豫酒的“生死劫”。

　　這次如果不談，以后可能留下的就僅僅只是“回憶”了——從“張寶林”時代，到黃金十年，到調整期，后落腳到這次疫情之后的“徹底沒戲”，只能發(fā)出一聲“嘆息”。

　　之所以說豫酒“又”危矣，原因在于豫酒此前已經歷了三次大劫：

　　首一次是90年代末，即1997年發(fā)生的亞洲金融危機和糧食危機，觸發(fā)了白酒行業(yè)繼1985年名酒價格放開之后的又一次宏觀調控，從國家政策的角度將白酒列入限制性產業(yè)，不僅禁止批準“生產許可”，而且還加征高額的“從量稅”“從價稅”等稅種，引發(fā)白酒行業(yè)新一輪洗牌，川酒、皖酒崛起，豫酒首一次掉隊。

　　第二次是白酒行業(yè)的“黃金十年”，即2003年至2012年，經濟的快速增長，推動白酒行業(yè)進入“擴容式”增長。2003年白酒的產量約為330萬千升，產值約為570億，到了2012年白酒的產量約為1300萬千升，產值約為6800億。10年間，白酒產量增加了4倍，產值增加了10倍以上，平均噸酒售價從2003年的1萬多元增長為2012年的4萬多元。

　　這個時期，是白酒“百億陣營俱樂部”崛起的時期，形成了以洋河、郎酒、汾酒、茅臺、五糧液、瀘州老窖為主導的百億陣營。比如2003年的洋河、郎酒、汾酒不足10億，到2012年已突破百億，再如2003年的五糧液、茅臺銷售額為30億級，到2012年已超過了500億。

　　遺憾的是，這個時期，豫酒振興的呼聲很高，但是效果很差，不僅沒有一家進入百億陣營，就連一個20億級的企業(yè)也沒產生。

　　這組數字的背后，豫酒要反思為什么？各有各的說法，普遍的說法是體制，即國有體制束縛了豫酒的發(fā)展。但我們要問的是，白酒前十名的企業(yè)，哪個不是國有體制或以國資為主導的體制？

　　我們當時給出的結論是：豫酒缺少具有產業(yè)遠見和戰(zhàn)略預見力的決策人。這種能力的缺失導致豫酒當時以“問題”為導向，缺少對行業(yè)機會的判斷，沒有足夠的信心影響并改變政府的產業(yè)決策。而同期川酒、皖酒、黔酒的決策人恰恰看到了機會，紛紛與政府“對賭”，不僅引起了政府的重視和扶植，還獲得了相對寬松的市場化經營體制。

　　所以，我們一直認為，產權體制不決定結果，決定經營結果的是分配和管理機制。

　　正是在這種背景下，當川酒、皖酒、蘇酒、黔酒等酒行業(yè)“大干快上”的時候，豫酒開始“折騰”體制、“改革”體制。2003年起，豫酒開始了一輪包產到戶式的承包制，張弓、林河、仰韶、宋河等企業(yè)開始易主承包。但是，承包后由于缺少“干大、干好”就能“挾天子以令諸侯”的智慧和勇氣，導致這些酒企被承包后依然不慍不火，幾家領頭豫酒企業(yè)只愿做“酒生意”，開始了“小國寡民”的“小資生活”。

　　這就導致一梯隊的“張寶林”一落千丈；“酒祖”杜康、“國字”宋河據說2012年前后突破了20億，但實際數字恐怕只有他們自己才知道，后來的發(fā)展態(tài)勢表明，這恰恰是曇花一現、一蹶不振的表現。

　　第三次是2013年，白酒行業(yè)進入調整期。調整期的涵義是指白酒行業(yè)從擴容式的高速增長進入了擠壓式的低速增長。白酒行業(yè)的競爭態(tài)勢進入了“馬太效應”。

　　事實也是如此。2013年開始，除茅臺、五糧液外，包括瀘州老窖、洋河、汾酒、郎酒等頭部企業(yè)都出現了階段性的下滑，而汾酒從2012年120多億下滑至2015年的45億左右，郎酒從2012年的100億下滑至50億左右。但是很快，截至2019年底，茅臺集團躍居千億，五糧液逼近千億，汾酒、郎酒重回百億陣營。

　　豫酒呢？此間只有仰韶脫穎而出，在孤單且孤獨地“領跑”。

　　我們2008年開始給仰韶“彩陶坊”的品牌、產品、營銷做咨詢服務，對“彩陶坊”的品牌、產品以及營銷策略進行了系統規(guī)劃。2019年仰韶成為豫酒名副其實的“老大”，“彩陶坊”品系銷售收入突破17億元。

　　這個成績相比其他名酒來說算不上什么是“成績”，但是相比張弓的“擱淺”，宋河的“爆雷”，杜康的“消沉”，寶豐的“沉寂”，仰韶確系可喜可賀，不然，豫酒的希望何在呢？

　　2020年，一場春節(jié)期間突發(fā)的“”疫情，導致人“禁足”，而且本以為3月底可以結束，但是出現了“大流行”，以此看來，有關緊張的情形還要再持續(xù)2~3個月。

　　這就意味著白酒行業(yè)1~3月份的業(yè)績，將不足去年同期的20%�？梢詳喽ǎ�疫情結束后，首先會迎來一場“惡戰(zhàn)”，這場“惡戰(zhàn)”是價格戰(zhàn)，而且是從經銷商庫存的“堰塞湖”放水開始，然后引發(fā)廠家們的“蝴蝶效應”。

　　可以肯定的說，白酒生產企業(yè)面臨的是一場不想打，而又不得不打的“無奈戰(zhàn)”。這場“淘汰賽”背后是實力、能力和魄力的大比拼。

　　豫酒勝算幾何？如果不能勝算，豫酒豈不危矣！

　　河南是白酒企業(yè)的必爭之地。新一輪的價格惡戰(zhàn)，河南市場首當其沖。

　　豫酒的戰(zhàn)勢如何呢？

　　從2019年的市場份額看，除茅臺、五糧液外，河南白酒市場的競爭梯隊大致如下：一梯隊是洋河與劍南春，約30億元；第二梯隊是瀘州老窖、仰韶彩陶坊，約18~20億元；第三梯隊汾酒和古井，約12~15億元；成長型候補梯隊如白云邊、今世緣等。

　　可以看出，這輪性價格戰(zhàn)的“淘汰賽”，豫酒只有仰韶彩陶坊成功入圍。問題在于：孤單且孤獨的仰韶彩陶坊如何打贏這場“淘汰賽”，成功晉級品牌陣營？

　　我們認為，仰韶彩陶坊今天的成績取決于決策人侯建光先生的“品質信念”。江南大學科班出身的侯建光對品質有著執(zhí)著的追求，這一點，從“陶融香”被列入“國標”就能體現。而侯建光2009年的一句話，品質可以讓營銷成為“多余”，更是體現了難得的匠人精神。

　　就當前形勢看，仰韶彩陶坊已經開始了列陣，采取了“洋河式”的布局，戰(zhàn)術層面強化了執(zhí)行力：一是品牌開始橫向延伸，“天寶”“天時”成立品牌事業(yè)部，實施分兵突擊；二是依托辦事處，強化終端市場建設。不過，基于競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略層面“謀局”的不足，可能是仰韶彩陶坊的短板。

　　這里，我們也對仰韶彩陶坊的下一步發(fā)展提出幾點建議，算是對得住彼此長期以來的“交情”：

　　一是強化品牌榮耀，喚醒河南人喝仰韶彩陶坊的“光榮感”。我們認為，仰韶必須走出“陳凱歌時代”的品牌思維，創(chuàng)意年度主題活動，以消費者的參與感、榮譽感為核心，升級“到河南，喝陶香”的品牌訴求。這一點，可以與仰韶景區(qū)結合，但是要避免傳統走馬觀花式的“回廠游”，依托景區(qū)做到從“流量”到“留量”，后以轉化為銷量為目標。

　　二是建立以“得顧客得市場”營銷戰(zhàn)略思維，將營銷策略從“怎么賣”轉變?yōu)椤盀槭裁促I”，強化營銷組織的職能建設，重構“營”和“銷”的職能體系。改變傳統中小企業(yè)攻山頭式“戰(zhàn)斗型”組織體系，重構仰韶營銷的“戰(zhàn)爭型”營銷組織體系。以此強化分工并相互賦能。同時，實施“海星組織”式的營銷業(yè)務單元建設，建立以“增長”為導向的績效管理體系，避免“吃老本”。

　　三是加大鄭州市場戰(zhàn)略投入，打贏鄭州“保衛(wèi)戰(zhàn)”，繼而實現以鄭州為圓心，將新鄉(xiāng)、開封、許昌列入大鄭州市場，實施“四城聯動”，打造戰(zhàn)略板塊。

　　尤其在新一輪的“淘汰賽”中，仰韶必須做到“寸土必爭”，打贏省酒“保衛(wèi)戰(zhàn)”。這一點，著實考驗仰韶，因為，當前的這種“不上不下”的“體量”，打贏這場“保衛(wèi)戰(zhàn)”不僅需要實力和能力，更需要一點冒險精神。

　　面對這一輪“淘汰賽”，豫酒第二梯隊的杜康該如何應對呢？大軍壓境的面前，有沒有“逆襲”的可能呢？我們認為，這不是“可能不可能”的命題，是決策者“愿不愿意”的命題。

　　而相對于司法糾紛中停擺的張弓，重整中的宋河和林河，只能在一聲嘆息中：聽天由命，任人宰割了！

　　值得一提的是第三梯隊的企業(yè)群體，如皇溝、百泉春、雞公山、豫坡、賈湖、養(yǎng)生殿等企業(yè)。這類企業(yè)當前都是一方諸侯，在本地市場有著不錯的業(yè)績。

　　面對新一輪的競爭，第三梯隊的企業(yè)必須明白自己正在遭遇“保命戰(zhàn)”，如何“保命”呢？

　　相比品牌和省酒，地產酒弱的是品牌力，而品牌力的綜合體現是產品力，也就是賣產品的能力。所以，地產酒要想取得“保命戰(zhàn)”成功，就必須避免“雞蛋碰石頭”式競爭，重構避實擊虛的不對稱競爭戰(zhàn)略，實現“柔弱勝剛強”。

　　怎么才能重構比較競爭優(yōu)勢，實現“柔弱勝剛強”？

　　地產酒企業(yè)要在認真品味《老子》中：“上善若水。水善利萬物而不爭”的道家智慧。悟透其中的“道”，就能做到“夫唯不爭，故無尤”。

　　怎么做呢？

　　相比品牌和省酒的規(guī)�；�、品牌化、工業(yè)化，地產酒以酒莊酒為依托，重構地產酒價值化、品質化、手工化的比較競爭優(yōu)勢。基于地產酒“鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親”的核心消費群體，依托酒莊實施生態(tài)觀光和釀酒全過程體驗，把單一的工業(yè)化產品模式重構為以產品為“道具”的復合立體商業(yè)模式，以增值服務體系對抗品牌和省酒的規(guī)�；�、品牌化競爭。

　　早在2013年，我們就提出，酒莊不僅是地產酒的出路，更是活路。地產酒依托酒莊實施顧客增值服務體系重構，通過餐飲延伸為宴會、休閑聚會服務，通過

免責聲明：本站部分文章信息來源于網絡轉載，出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其內容的真實性。如無意中侵犯了媒體或個人的知識產權，請來信或來電告之，本網站將第一時間做出處理，避免給雙方造成不必要的損失。