http://www.lzgydljs.com/ 2020-08-31 閱讀數(shù):653
自古以來都是“得人才者得天下”,哲學(xué)中說“人民創(chuàng)造了歷史”,經(jīng)濟(jì)學(xué)中說“人具有經(jīng)濟(jì)性”,這些都充分肯定了人的主觀能動(dòng)性,而頭一次工業(yè)革命以來和我們現(xiàn)在正經(jīng)歷的第四次工業(yè)革命,更是把基于人與人協(xié)作下組織所創(chuàng)造的生產(chǎn)力推動(dòng)到了上層。
白酒行業(yè)作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),同樣離不開人的價(jià)值貢獻(xiàn),隨著白酒行業(yè)整合的加劇,經(jīng)營能力的大幅提升也決定了現(xiàn)在組織體系已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展。
酒企組織困境顯著,變革勢(shì)在必行
1、目前酒企的組織困境是什么?
老感覺缺人,但就是招不到想要的人;
核心員工總是留不住,離職率居高不下;
領(lǐng)導(dǎo)的想法下屬總是不能領(lǐng)悟和執(zhí)行;
團(tuán)隊(duì)總沒有斗志和激情,不能主動(dòng)性的開展工作;
部門之間相互扯皮,不是自己的事堅(jiān)決不干等…
是的,這就是我們很多酒企在組織建設(shè)中遭遇的普遍性困境。
這些困境讓眾多酒企老板頭疼不已,嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展,大家都在尋找突破的方法,但往往難有成效。
2、什么原因?qū)е陆M織困境的出現(xiàn)?
(1)缺乏適應(yīng)的組織模式。
99%的酒企組織問題都是老板的問題,企業(yè)在發(fā)展的每個(gè)階段沒有構(gòu)建適應(yīng)性的營銷組織模式和人才體系,從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展緩慢以及團(tuán)隊(duì)問題的出現(xiàn)。
(2)缺乏科學(xué)的識(shí)人機(jī)制。
酒類行業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè),是以人為本的行業(yè),識(shí)人是萬里長征的首步,“千里馬常有,而伯樂不常有”,很多酒企沒有提升自身的“識(shí)人”能力。
(3)缺乏有效的用人之法。
酒企發(fā)展中自身的造血能力是企業(yè)的核心競爭力之一,很多酒企并沒有建立一套企業(yè)員工成長、發(fā)展和評(píng)估的機(jī)制,沒有在如何實(shí)現(xiàn)人崗匹配上下功夫。
(4)缺乏有效的留人機(jī)制。
留人的核心在于科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。在很多酒企發(fā)展的過程中,并沒有持續(xù)的建設(shè)和健全根據(jù)不同層級(jí)、不同崗位員工的針對(duì)性的各項(xiàng)激勵(lì)體系。
3、組織變革的重要性。
2017年,洋河股份實(shí)現(xiàn)百億;2018年,郎酒集團(tuán)突破百億;2019年,古井貢酒突破百億。在這些耀眼的數(shù)字后面,您可能不知道的是:
(1)洋河通過組織分拆培育新能力,對(duì)傳統(tǒng)的銷售渠道模式進(jìn)行了徹底變革;
(2)近十年發(fā)展中先后經(jīng)歷5次組織大調(diào)整;
(3)古井持續(xù)打造賦能型、扁平化組織體系,建立完全廠家主導(dǎo)的營銷管理體系。
酒類行業(yè)經(jīng)過幾十年的快速發(fā)展,已經(jīng)從增量市場轉(zhuǎn)入存量市場,營銷模式和營銷戰(zhàn)術(shù)的同質(zhì)化已經(jīng)是酒類行業(yè)的一個(gè)基本共識(shí),在這樣的行業(yè)競爭環(huán)境下,酒企組織的能力,無疑是市場競爭決勝的關(guān)鍵,是酒企之間決戰(zhàn)下半場的重要決勝要素。
成也人才,敗也人才!不論多么完美的戰(zhàn)略模式和營銷戰(zhàn)術(shù),都需要以“人”這個(gè)載體去把它科學(xué)有效的落地。否則,高級(jí)的上層建筑也都將是空中樓閣。
酒企競爭下半場已經(jīng)來臨,決勝在組織
1、酒企組織問題所在。
作為酒企老板必須要思考:
找不到合適的人才,是沒人才可用,還是沒用好人才?作為老板,是花80%的時(shí)間找人,還是花心思在如何用好人才上?優(yōu)良人才離你而去,是員工問題還是老板的問題?酒企組織建設(shè)的核心是什么?
酒企組織建設(shè)中存在的困境歸根到底是因?yàn)闆]有識(shí)別人才的特長去揚(yáng)長避短,還是員工本身不合適崗位,亦或是組織環(huán)境制約了員工能力的發(fā)揮?無論是哪一種原因,背后的主要矛盾就是人崗之間的錯(cuò)配,導(dǎo)致員工價(jià)值創(chuàng)造能力未能充分發(fā)揮,從而影響到整個(gè)組織效能。
2、人崗匹配“三部曲。
”人崗匹配“是酒企組織建設(shè)的核心原則,得按照”崗得其人“”人適其崗“的原則,基于每個(gè)個(gè)體不同的素質(zhì)將安排在各自非常合適的崗位上,從而做到”人盡其才,物盡其用“。真正有效的”人崗匹配“至少需要經(jīng)歷確崗、察人、匹配三步曲。
首先:崗位分析。
要做到”人崗匹配“,就必須對(duì)崗位的職務(wù)與責(zé)任加以研究。經(jīng)過崗位分析所產(chǎn)生的崗位說明書是人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ),包括明確崗位所需人員的能力要求、確定崗位的具體職責(zé)事項(xiàng)、根據(jù)其崗位職責(zé)確定崗位激勵(lì)、根據(jù)崗位所需能力制定該崗位人員的發(fā)展計(jì)劃。
第二步:勝任素質(zhì)。
根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展,建立起符合企業(yè)自身特點(diǎn)的崗位勝任素質(zhì)模型。根據(jù)勝任素質(zhì)模型評(píng)估各個(gè)崗位所需人員應(yīng)該具備的能力。以”人崗匹配“為原則,根據(jù)所建立勝任素質(zhì)模型,對(duì)關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行勝任素質(zhì)評(píng)估,從而保證組織有效的人員配備。
第三步:知人善任。
知人善任是實(shí)現(xiàn)”人崗匹配“的末尾一步,也是能不能發(fā)現(xiàn)人才的天賦,并大限度地利用其長處和優(yōu)點(diǎn),把合適的人放在合適的崗位,盡量避免人才浪費(fèi)的非常關(guān)鍵的一步,”沒有平庸的人,只有平庸的管理“。知人善任,讓自己的下屬去做他們適合的事情,這樣才能充分發(fā)揮他們的工作潛能,實(shí)現(xiàn)人才的有效利用。
酒企組織發(fā)展必須要經(jīng)歷的四個(gè)階段
如果將”崗位“定義為”一套規(guī)定動(dòng)作“,那么又如何來定義”組織“呢?組織也是一套規(guī)定動(dòng)作,只不過規(guī)模更大一些而已。將崗位的規(guī)定動(dòng)作串起來,就是部門;將部門的規(guī)定動(dòng)作串起來,就是企業(yè)。一個(gè)崗位和一個(gè)部門、一個(gè)企業(yè)在本質(zhì)上是完全一樣的,都是一套操作動(dòng)作,只不過動(dòng)作數(shù)量不同而已。
這些規(guī)定動(dòng)作并不是天生就有的,要經(jīng)歷從篩選、開發(fā)、沉淀、復(fù)制的階段,那么酒企組織建設(shè)的目標(biāo)就是建立一套可以復(fù)制的規(guī)定動(dòng)作并不斷復(fù)制,這樣企業(yè)的發(fā)展速度才能非?,效益才能非常高,在這個(gè)過程中,酒企的發(fā)展必須也要經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段。
首階段:諸侯制。
諸侯制顧名思義就是英雄輩出的時(shí)代,是尋找”革命的領(lǐng)路人“的階段。在這個(gè)階段是企業(yè)篩選套路的階段,也是剛進(jìn)入酒行業(yè)的階段,很多經(jīng)營思路和方法比較欠缺,必須尋找能獨(dú)立支撐起新產(chǎn)品或新市場運(yùn)作的明星人才,通過他們來摸索和篩選市場運(yùn)作的動(dòng)作、方法和套路,所以到了諸侯制后期,總有一路”人才“脫穎而出,獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。
第二階段:團(tuán)隊(duì)制。
團(tuán)隊(duì)制是開發(fā)市場運(yùn)作動(dòng)作、方法和套路的階段,由諸侯制階段發(fā)現(xiàn)的明星人才來帶領(lǐng)新的人才團(tuán)隊(duì)來對(duì)前期摸索出來的市場動(dòng)作、方法和套路予以提煉總結(jié),組織會(huì)以這個(gè)明星人才或者團(tuán)隊(duì)為節(jié)點(diǎn),爭取將這個(gè)”臺(tái)柱子“的訣竅放大并轉(zhuǎn)化為公司的”財(cái)路“。
第三階段:專家制。
專家制是將已開發(fā)出成型的市場動(dòng)作、方法和套路開始在其他市場中進(jìn)行實(shí)踐和應(yīng)用,由團(tuán)隊(duì)制階段培養(yǎng)出的更多明星人才帶領(lǐng)更多的新人進(jìn)行市場運(yùn)作,將成型的動(dòng)作、方法和套路予以沉淀和落地。
第四階段:集體制。
集體制就是指已開發(fā)的市場動(dòng)作、方法和套路在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行完全的復(fù)制,這樣酒企就會(huì)形成真正的一套可以復(fù)制的規(guī)定動(dòng)作,就如同洋河的深度分銷模式、古井的三通工程等,企業(yè)已經(jīng)步入發(fā)展的高端。
從諸侯制過渡到集體制的過程,是組織從人治走向法治,從市場機(jī)制走向計(jì)劃體制,從新業(yè)務(wù)、新模式摸索過渡到模式復(fù)制的過程。反之,從集體制過渡到諸侯制,是組織適應(yīng)環(huán)境變化從法治回歸到人治,從計(jì)劃體制回歸到市場機(jī)制,從現(xiàn)有業(yè)務(wù)和模式回歸到新業(yè)務(wù)、新模式摸索的過程,組織就是這樣在循環(huán)往復(fù)中不斷進(jìn)化。
我們每一家酒企都要清楚判斷自己現(xiàn)在所處的是什么組織發(fā)展階段,并明確自己下一個(gè)組織發(fā)展階段,回歸”人崗匹配“的核心原則,根據(jù)所處階段構(gòu)建相對(duì)應(yīng)的組織模式,并基于組織模式重構(gòu)人員的”選用育留“機(jī)制,方能推動(dòng)組織的持續(xù)迭代和進(jìn)化,實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。(來源:酒食匯)
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