近年來，華潤啤酒不僅市占，盈利能力也不斷創(chuàng)出新高。3 月20 日，華潤啤酒（控股）有限公司（00291.HK）通過線上發(fā)布會(huì)的方式發(fā)布了其2019 年的業(yè)績報(bào)告。這是自2018 年11 月5 日，華潤啤酒和喜力集團(tuán)正式簽署并購協(xié)議聯(lián)姻之后，首次發(fā)布年度業(yè)績。

報(bào)告顯示，截至2019 年12 月31 日，華潤啤酒綜合營業(yè)額為人民幣331.9 億元，按年增長4.2%，股東應(yīng)占綜合溢利大幅增長34.3%至人民幣13.12 億元，未計(jì)利息及稅項(xiàng)前盈利按年增長47.6%至人民幣21.63 億元。2019 年毛利（進(jìn)銷差價(jià)）為人民幣122.26 億元，同比增長9.2%。

的啤酒企業(yè)，做大之后如何做強(qiáng)是行業(yè)都非常關(guān)注的問題。面對外資啤酒不斷涌入，本土市場的品牌競爭日益激烈，作為一個(gè)央企控股企業(yè)，在啤酒這個(gè)完全競爭性的行業(yè)，華潤啤酒是如何做到既確保決策正確，又兼顧決策效率？在完成收購喜力這個(gè)啤酒史上蔚為壯觀之舉后，華潤啤酒其實(shí)也給自己提出了一個(gè)全新挑戰(zhàn)，既要打好雪花這張牌，又要打好喜力這張牌，這對于缺乏市場經(jīng)驗(yàn)的華潤啤酒來講不啻是一場的考驗(yàn)，華潤啤酒將如何玩轉(zhuǎn)左右手的這兩手牌？

帶著對華潤啤酒未來發(fā)展的諸多關(guān)注，本報(bào)記者通過視頻連線單獨(dú)專訪了華潤啤酒CEO 侯孝海先生。

疫情之下4-5月表現(xiàn)好于去年市場已啟動(dòng)

2020 年，一場大疫讓經(jīng)濟(jì)的車輪陷入停滯，啤酒行業(yè)也不例外。疫情之下，能做的是什么？

從3 月份開始，深入四川、重慶、云南、山東、廣東、安徽、河北七個(gè)省，每個(gè)省2－3 天，走街串巷了解終端受疫情影響情況，為合作伙伴解決后顧之憂，每到一個(gè)地方必和員工舉行座談、傾聽聲音，幫助每個(gè)地方分析制定市場策略，推動(dòng)基層銷售穩(wěn)步回暖——這是華潤啤酒CEO 侯孝海在電話中向記者描述的疫情之下他所能做的事情。

侯孝海告訴記者，華潤啤酒是疫情下行業(yè)中非常早開始走向市場、恢復(fù)經(jīng)營、生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的公司，除了2、3月份有一定的損失之外，4、5 月份已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長，而且整體經(jīng)營狀況好于去年同期。

「雖然我們的規(guī)模比較大，但從現(xiàn)在來看，前3個(gè)月我們的損失在行業(yè)里面是很低的。我們還是非�？春谜麄�(gè)行業(yè)在今年5、6、7、8這4 個(gè)月時(shí)間啤酒旺季的市場表現(xiàn)。

將抓住后面5、6 個(gè)月的時(shí)間，迅速地追回?fù)p失， 我們爭取把全年的損失降到超低點(diǎn)，盡大可能把一季度的損失給奪回來，使得全年保持平穩(wěn)的發(fā)展�！�

侯孝海認(rèn)為，在黨的帶領(lǐng)下，我們現(xiàn)在基本上是打贏了這場戰(zhàn)「疫」。雖然長期性的防控任務(wù)還很重，但總體來講對這場疫情的抗擊還是取得了決定性的勝利。

「我們堅(jiān)信疫情會(huì)得到有效控制，經(jīng)濟(jì)生活會(huì)迅速恢復(fù)。所以我們在疫情階段，就決定重新啟動(dòng)市場，全年的營銷計(jì)劃和經(jīng)營計(jì)劃策略不變，投入方向不變，業(yè)務(wù)鋪開，迅速恢復(fù)正常的經(jīng)營和銷售。我們按計(jì)劃上市了一些新產(chǎn)品，對我們主力的品牌活動(dòng)繼續(xù)贊助，發(fā)動(dòng)的業(yè)務(wù)組織，及時(shí)幫助商業(yè)終端積極防控和復(fù)產(chǎn)復(fù)工�！�

寄語兩會(huì)：希望國家能對受疫情影響嚴(yán)重的行業(yè)給予支持

侯孝海表示，關(guān)于對兩會(huì)的期待，就是希望國家能夠盡可能出臺(tái)一些財(cái)政、金融等各方面的政策，對目前受疫情影響比較嚴(yán)重的行業(yè)給予一定力度的支持，幫助他們盡快復(fù)產(chǎn)，減少中小企業(yè)的關(guān)閉損失，使得社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活更快恢復(fù)。

「目前，一些市場終端正陷于困境，所以我們在貨款回收方面就盡力進(jìn)行延期，并會(huì)給予一些防控防疫物資支持，也是展現(xiàn)困難時(shí)期時(shí)我們對待客戶的一種態(tài)度�！购钚⒑８嬖V記者，他近期的工作重點(diǎn)是下沉基層進(jìn)行調(diào)研，看形勢看客戶，了解目前各地受疫情影響的狀況，和大家一塊想辦法渡過這個(gè)艱難期。

「從來說，我們作為啤酒行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，作為央企重要的一員，當(dāng)務(wù)之急是勇做排頭兵，勇做行業(yè)的逆行者，除了做好疫情防控之外，經(jīng)營工作也要做好、經(jīng)營好，這是我們的主要任務(wù)，承擔(dān)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和發(fā)展的任務(wù)，這是非常重要的工作�！�

揭開華潤啤酒持續(xù)的奧秘

嘉賓語錄：有了市場化的機(jī)制、市場化的人就會(huì)發(fā)生兩件事情……

本報(bào)記者：華潤啤酒的基礎(chǔ)條件應(yīng)該講和國內(nèi)其他大型啤酒企業(yè)基本一致，但在連續(xù)多年的發(fā)展進(jìn)程中，卻能保持了高速增長、持續(xù)的局面，雪花是如何做到的？這其中有什么奧秘可以分享。

華潤啤酒CEO 侯孝海：華潤啤酒作為華潤集團(tuán)這樣一個(gè)央企的下屬企業(yè)，華潤集團(tuán)作為中資在港公司，市場化本身就比較。當(dāng)年華潤的領(lǐng)導(dǎo)們在決定進(jìn)入非資源性的競爭性行業(yè)之后，保持和發(fā)揚(yáng)了這種市場化的機(jī)制，所以股東是市場化的非常大的支撐，一個(gè)在香港的央企和SAB 這樣一個(gè)外企，給了市場化、化的基因。

有了市場化的機(jī)制、市場化的人，必然導(dǎo)致不斷的創(chuàng)新和超越。我們一直希望做得和別人不一樣、做得比別人好，不斷創(chuàng)新、不斷超越自己、超越對手的雄心是始終流淌在基因里的。

啤酒是完全競爭性的行業(yè)，所以這對我們身處完全競爭性行業(yè)的央企國企是一個(gè)的考驗(yàn)。尤其當(dāng)這個(gè)完全競爭市場里的玩家來自全世界，有很多外資企業(yè)的時(shí)候，這個(gè)競爭已經(jīng)不是當(dāng)初雪花和青島、燕京之間的競爭，我們的競爭對手已經(jīng)是百威、嘉士伯、喜力這樣的外資品牌的時(shí)候，他們是不看你是央企、國企還是民企的。

所以，如果說的發(fā)展有什么奧秘的話，我想那就是雪花市場化的機(jī)制、市場化的隊(duì)伍給企業(yè)帶來了源源不斷地創(chuàng)新、超越的動(dòng)力，

也是我們作為身處競爭性行業(yè)的央企，保持市場的真正奧秘。

什么才是適合華潤啤酒的化

嘉賓語錄：Chinese Brand 和made in china 是完全不一樣的。

我們就自己提出來一個(gè)自己的化——要以化來解決的問題，才能夠更加化。

本報(bào)記者：啤酒市場的品牌陣營正發(fā)生巨變，雪花品牌無疑在這一階段的競爭中取得了明顯優(yōu)勢，可否請您勾勒一下收購喜力之后，未來雪花的化發(fā)展構(gòu)想？

華潤啤酒CEO 侯孝海：華潤集團(tuán)作為一家央企，一直希望啤酒能夠代表啤酒品牌走出去，到國外市場去做一些動(dòng)作，以提促華潤的化步伐。

之前我們做了一些嘗試，并沒有走通。

首先、成本很高，國外啤酒的資產(chǎn)估值都很高。

第二、我們的啤酒文化對的啤酒文化、歐美的啤酒文化來講，是一個(gè)「弱啤酒文化」，要想用一個(gè)「弱啤酒文化」去影響國外的「強(qiáng)啤酒文化」，難度非常大。

第三、管理團(tuán)隊(duì)的性不足。我們的管理團(tuán)隊(duì)過去都是深耕于市場的，對市場不了解、的消費(fèi)不了解、的行業(yè)不了解，我們背后的管理文化、管理的體系和國外的差別是非常大的，這種人和文化的不同，會(huì)給化的管理帶來極大的挑戰(zhàn)。所以，這條路我們后來就沒有走。

那怎么辦呢？我們就提出了一個(gè)自己的化構(gòu)想——就是要以化來解決的問題。我們就制定了「三步走」戰(zhàn)略。

第1步，就是我們要擁有品牌，而且這個(gè)品牌一定要化的，化的操作、化的路徑，使得華潤啤酒變成一個(gè)范兒更足、操作經(jīng)驗(yàn)更多、對抗能力更強(qiáng)的一個(gè)公司，這樣才能走到第2步——-雪花的化。

于是才有了華潤啤酒和喜力的聯(lián)姻。

這一步非常重要，因?yàn)橥ㄟ^喜力這個(gè)路徑，雪花可以向全世界各個(gè)地方進(jìn)行銷售，通過喜力的渠道向進(jìn)行銷售，這就完全不一樣了，Chinese Brand和Made in China是完全不一樣的。

華潤啤酒化的底層邏輯

嘉賓語錄：崛起了，化了，的品牌怎么會(huì)不化？

品牌的化來自于的化！

本報(bào)記者：為什么認(rèn)為可以走反向收購這樣一條化路線，它的底層邏輯是什么？

華潤啤酒CEO 侯孝海：我們想象一下，當(dāng)不斷崛起，影響力不斷增加，外國人怎么可能不需要一個(gè)啤酒品牌呢？就像我們需要美國品牌、英國品牌一樣，他們也一定會(huì)需要品牌的。

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