消費(fèi)形勢劇變，隨之而來的渠道變革、市場調(diào)整不斷深化，經(jīng)銷商也遇到了的挑戰(zhàn)。而成功的經(jīng)銷商，無非是搞明白了這幾個問題！

　　1.經(jīng)營方向：做渠道專家？還是做產(chǎn)品專家？

　　這涉及到一個定位。經(jīng)銷商如何挖掘自己資源優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。每個經(jīng)銷商都承受市場的擠壓，同行的競爭。與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益搏弈。

　　在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商手上有多少張牌，能夠讓你取得勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的核心優(yōu)勢。

　　經(jīng)銷商要取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢，一般而言有2種方式：

　　一是成為某一品項(xiàng)的產(chǎn)品專家。比如我們平時在市場上常常見到的：名酒經(jīng)銷商、牛奶大王，飲料大王等等。這種經(jīng)營模式被很多經(jīng)銷商所推崇。

　　二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ�道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道�?yōu)勢，成為渠道專家。

　　這兩種模式各有利弊。

　　做渠道專家的優(yōu)勢為：一便于公司內(nèi)部的管理，招納精英人才；加強(qiáng)對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。四能不斷圍繞此渠道深耕細(xì)作，擴(kuò)大品類。

　　渠道專家的弊端為：一、因渠道單一，很難拿到經(jīng)營產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)，往往是某個產(chǎn)品某個渠道的代理商。二、容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

　　做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢為：一能整合和利用資源。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與終端的關(guān)系。成為終端的強(qiáng)勢供應(yīng)商。二便于以所經(jīng)營產(chǎn)品的特性，來調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內(nèi)形成競爭優(yōu)勢。更容易拿到頭部產(chǎn)品的代理權(quán)。

　　不過弊端：一行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動都會給經(jīng)銷商帶來傷害�？癸L(fēng)險能力差。塑化劑危機(jī)、控制三公消費(fèi)等等，都會給酒商帶來影響；二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經(jīng)銷商利用大于重用。

　　通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷商在選擇自己的經(jīng)營方向時，要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，經(jīng)營產(chǎn)品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢，更易于取得上佳的經(jīng)濟(jì)效益。

　　2.利潤分析：如何實(shí)現(xiàn)利潤盡量大化？

　　經(jīng)銷商所經(jīng)營的產(chǎn)品，銷量有大有小，利潤有高有低。經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中要有所區(qū)別，合理搭配。銷量大的產(chǎn)品，往往利潤低。資金占有量大。要適當(dāng)控制銷售量。

　　而銷售量不大的產(chǎn)品，往往利潤高。應(yīng)作為推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高并且沒有前途的產(chǎn)品堅決予以淘汰。

　　經(jīng)銷商每年學(xué)會對自己經(jīng)營的產(chǎn)品作利潤分析，根據(jù)各產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率的高低，來確定自己的經(jīng)營方向。對貢獻(xiàn)率排在后三位的產(chǎn)品予以淘汰。每年適當(dāng)更新自己經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化。實(shí)現(xiàn)利益的大化。

　　3.人員管理：如何建立有效的績效考核機(jī)制？

　　經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。

　　這種模式比較簡單、粗放。在實(shí)際操作過程中，會遇到以下三點(diǎn)問題：一是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)精英人員的流失。二是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。反而變成了競爭對手。

　　應(yīng)該說：大部分經(jīng)銷商能夠提供的工資比較有限，難以招聘到優(yōu)質(zhì)的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時間長的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司重要的客戶資源。一旦流失對經(jīng)銷商有很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績效考核和管理制度，就特別重要。

　　經(jīng)銷商如何建立其有效的績效管理機(jī)制呢？筆者以為應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變：

　　1、依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎懲措施。

　　2、將個人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷售工作的各個環(huán)節(jié)，每個人負(fù)責(zé)工作的一個部分。分設(shè)專職收款員、網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場維護(hù)人員等等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。同時對單個成員的依賴性。

　　3、提成標(biāo)準(zhǔn)要按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定。

　　4、制定月度銷售指標(biāo)時，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時也需要按品類制定分項(xiàng)目標(biāo)。

　　5、定期的例會制度和培訓(xùn)制度。全員的共同成長、發(fā)展。

　　6、讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤每年分紅，增強(qiáng)其對公司的歸屬感。

　　4.客戶網(wǎng)絡(luò)管理：建立起自己的分銷渠道

　　經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設(shè)立辦事處。這種方式當(dāng)然是比較快捷，掌握力也強(qiáng)。

　　但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經(jīng)營風(fēng)險。二是營運(yùn)成本，盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實(shí)力尚未達(dá)到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

　　那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？

　　一是與分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據(jù)年度銷售額是多少適當(dāng)返利。

　　二是建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。

　　三是定期舉辦分銷商聯(lián)誼會，溝通情感。增進(jìn)客情關(guān)系。

　　四是加強(qiáng)對分銷商的工作指導(dǎo)。

　　五是建立分銷商的儲備客戶。對不合格不忠誠的分銷商及時調(diào)換、淘汰。

　　5.庫存管理：廠家不合理的壓貨，怎么辦？

　　經(jīng)銷商在保持合理庫存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但也不好得罪廠家。那該怎么辦呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應(yīng)對：

　　1、“拖”字訣。以流動資金緊張、商超貨款未到帳等等一直拖下去，廠家就回放棄壓貨要求。

　　2、“丑話說到前面”，產(chǎn)品的庫存量超到合理線，絕不打款。一般經(jīng)銷商的庫存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行、量力而為。

　　3、是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求，比如各種費(fèi)用、促銷活動的支持等等。不能達(dá)到要求，絕不打款。

　　經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據(jù)理力爭；同時也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。

　　6.資金管理：應(yīng)收賬款如何控制？

　　經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中，難免會有賒銷、應(yīng)收賬款。經(jīng)銷商當(dāng)然愿意現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)營模式，利潤雖然薄點(diǎn)，但賺在自己手中的錢是實(shí)實(shí)在在。但現(xiàn)在行業(yè)的競爭越來越激烈，要實(shí)現(xiàn)全額的現(xiàn)款現(xiàn)貨，難度重重。尤其是做商超的經(jīng)銷商，賬期長、應(yīng)收帳款數(shù)量相當(dāng)驚人。

　　經(jīng)銷商如何控制應(yīng)收帳款呢？應(yīng)該注意幾點(diǎn)：

　　一，不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的客戶，必須建立審批手續(xù)。由業(yè)務(wù)人員提出申請，報批準(zhǔn)。未批準(zhǔn)，不允許賒貨。

　　二，對有應(yīng)收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的 ，停止供貨，查明原因，避免風(fēng)險。

　　三，每周一次對應(yīng)收款的梳理。那些到期的應(yīng)收款，確定回款期限。

　　四，應(yīng)收款數(shù)額大的經(jīng)銷商，需設(shè)專人管理應(yīng)收款。每一筆應(yīng)收款都是真金白銀，都是企業(yè)利潤，應(yīng)收款管理不當(dāng)，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應(yīng)收款的管理是經(jīng)銷商管理的重要環(huán)節(jié)。務(wù)必引起重視，不能為了短暫的鋪貨而埋下地雷。

　　7.資源管理：如何向廠家爭取大額費(fèi)用支持？

　　經(jīng)銷商做強(qiáng)做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。

　　經(jīng)銷商如何爭取廠方的極大支持呢？

　　一、說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的市場、樣板市場。生產(chǎn)廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。

　　二、廠家銷售管理層確定好市場運(yùn)作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。

　　三、市場投入費(fèi)用的透明化。盡量把各項(xiàng)費(fèi)用花到明處，不要垂涎廠家的支持費(fèi)用，眼光要放長遠(yuǎn)，該投入市場的一定要投入市場。四適當(dāng)增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入，換取市場的增量，從而為自己帶來更多的利潤！

　　8.客戶談判：如何避免商超系統(tǒng)不合理收費(fèi)

　　1.絕不出頭。對于商超新增加了銷售費(fèi)用，先不表態(tài)�？纯淳謩荨＜炔淮饝�(yīng)，也不否定。拖他幾天，看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強(qiáng)烈，商超也會修正自己的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.自損的買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業(yè)義務(wù)打工”，還不如換個輕松。商超要增加費(fèi)用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態(tài)度越堅決，商超就會有顧忌。

　　3.增加自己在商超產(chǎn)品的上架率。你所經(jīng)營的產(chǎn)品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費(fèi)用。

　　4.與商超談判時，不到結(jié)束那一刻絕不松口。你答應(yīng)得越輕快，以后對你不合理的收費(fèi)就越多。

　　與商超談判，往往是利益的博弈。經(jīng)銷商往往以為商超費(fèi)用廠家會承擔(dān)。但廠家都會費(fèi)用控制率。廠家在商超上承擔(dān)的費(fèi)用多了，在別的費(fèi)用支持就少了。羊毛出在羊身上。要相信商超的每一筆費(fèi)用都是在花你自己的錢。你必須預(yù)算，把握好尺度。

　　9.企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？

　　經(jīng)銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產(chǎn)品少之又少，貌似在酒水行業(yè)，只有一個單品，就是飛天茅臺，即賺錢，也暢銷！

　　對于要量，還是要利？

　　經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品，只賺5個點(diǎn)。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。

　　一類經(jīng)銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運(yùn)，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運(yùn)工。

　　二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

　　經(jīng)銷商們就會問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認(rèn)為經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營利潤基礎(chǔ)上，把量做大。

　　但如何做到這一點(diǎn)呢？經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：將所經(jīng)營的產(chǎn)品分為三大類。

　　一類產(chǎn)品有利無量，這類產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。

　　二類產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。

　　三類產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤基礎(chǔ)上，把量做大。

　　而這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。對一類產(chǎn)品重在培育。對二類產(chǎn)品適當(dāng)控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價。

　　總之，經(jīng)銷商要學(xué)會把握時機(jī)，賺一切可賺的錢（合法合規(guī)等）。畢竟，我們經(jīng)銷商本質(zhì)上還是要靠低買高賣來獲取利潤的。

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