2014年兩會前夕，關于經(jīng)濟發(fā)展處于“三期疊加”周期的論斷正式提出；2019年12月的中央經(jīng)濟工作會議重提“三期疊加”：增長速度換擋期、結構調(diào)整陣痛期（產(chǎn)品結構、渠道結構、模式結構等）、前期刺激政策消化期。

在白酒行業(yè)中，宏觀經(jīng)濟的變化總是滯后顯現(xiàn)。隨著茅臺五糧液集團營收過千億，以及諸多酒企營收突破百億大關，白酒行業(yè)也正式進入后千億、后百億時代，行業(yè)進入“三期疊加期”新的發(fā)展周期，呈現(xiàn)名酒分化、省酒分化、產(chǎn)區(qū)分化、香型分化、零售分化、流量分化、營銷分化等九大新分化趨勢。

特別是對省酒企業(yè)而言，在“三期疊加”的作用下，行業(yè)將進入緩慢增長的運行周期，整體格局將不斷固化，未來面臨的競爭形勢更加嚴峻。省酒將處于一個不上不下的尷尬境地，向上頭部產(chǎn)品品牌張力不足，價格受限上不去；向下根部運作能力弱化，競爭優(yōu)勢急劇下降。

在三期疊加因素影響下，品牌稍有不慎就將進入持續(xù)的下行通道，想要拉升難上加難，這也將進一步加速省酒的新分化，有些省酒或?qū)⒕痛诉M入下行，總而言之通道省酒的處境比其他類型酒企更為嚴峻。

與此同時，突發(fā)的疫情對整個社會帶來影響，對酒行業(yè)而言不僅僅是銷量達成的問題，更重要的是思考如何應對疫情對日常的生活方式和消費行為造成深遠影響。

2003年的非典給國民生活方式帶來改變，淘寶網(wǎng)通過足不出戶的線上商城和網(wǎng)店，獲得消費者青睞而異軍突起，不僅改變了人們的生活方式，更改變零售業(yè)的商業(yè)模式。非典疫情加速了互聯(lián)網(wǎng)時代的全民普及，也給白酒行業(yè)的秩序帶來沖擊，一批新興品牌在萌芽，一批新酒商、新渠道悄然而生。

如今，疫情或?qū)⒓铀?G和AI人工智能的普及，數(shù)字技術將再次改變?nèi)藗兊纳�活，社會化、�?shù)字化、精準化的新營銷，流量思維、帶貨思維、品牌私域流量打造將成為構建競爭力的新動能。

疫情影響人們的生活方式和消費行為，也倒逼省酒在行業(yè)三期疊加作用下，在嚴峻的競爭形勢和越來越小的突圍機會中，需要尋求自身發(fā)展的新動能。

后百億時代，省酒的新競爭邏輯

新千年頭一個十年，茅五兩大千億集團和洋河、瀘州、劍南春、汾酒、郎酒、古井、牛欄山等百億企業(yè)銷售規(guī)模已經(jīng)占據(jù)行業(yè)規(guī)�？偡蓊~的20%以上，未來總體規(guī)模即將達到3000億元，甚至4000億，行業(yè)的集中化程度越來越高。這些酒企為打開新的增長空間，必將開啟深度化的戰(zhàn)略，推動戰(zhàn)略重心進一步下沉，將進一步擠壓省酒的生存空間。

一是，后百億企業(yè)的深度化勢必觸痛省酒的基本盤。

深度化本質(zhì)是價位的化占有，規(guī)模進一步擴張核心也是價位段的擴張。在高端座次確定的情況下，夯實100—200元、200—400元、400—600元的“三腰”成為百億酒企增量的關鍵，從一個大單品到三五個大單品的系列化作戰(zhàn)，市場投入從十億量級乃至百億量級的規(guī)�；�作戰(zhàn)。

而百億酒企的“上中下三腰”價位，正是省酒向上走的核心基本盤，這勢必與省酒的競爭勢必將有一場不可避免的血腥肉搏戰(zhàn)。

二是，后百億企業(yè)的大商之爭勢必觸痛省酒的頂梁柱。

百億企業(yè)的深度化，也意味著在各區(qū)域市場精耕細作、穩(wěn)扎穩(wěn)打速度較慢且資源投入較高的情況下，爭奪區(qū)域優(yōu)質(zhì)大商將成為優(yōu)先選擇。

因為大商是非常稀缺的行業(yè)資源，而區(qū)域優(yōu)質(zhì)大商，他們恰恰是省酒核心產(chǎn)品的運營者，有些甚至是省酒企業(yè)多年培養(yǎng)起來的，是省酒的頂梁柱，這也勢必形成與省酒的正面沖突。

三是，后百億大省之爭勢必讓省內(nèi)強勢品牌受到重創(chuàng)。

雙大本營或多大本營是鞏固現(xiàn)有規(guī)模并進一步擴張的戰(zhàn)略舉措，也是百億酒企持續(xù)造血、有序擴張和區(qū)域聯(lián)動的關鍵。

因此，像河南、山東、廣東、浙江和東三省等消費量大但本地品牌弱勢的省份，是百億企業(yè)進一步深耕挖潛的優(yōu)先選擇對象，這就形成多個百億品牌企業(yè)與省酒及區(qū)域龍頭的擠壓式競爭，勢必讓多數(shù)省酒受到重創(chuàng)。

面臨三大新分化，省酒主動應對還是被動跟隨

首先是規(guī)模分化

50億成為省酒新的門檻，只有超過50億才能在與省內(nèi)品牌競爭中處于一定優(yōu)勢，才能具備區(qū)域化乃至泛化的基礎。對于很多仍在30億以下規(guī)模徘徊省內(nèi)的企業(yè)而言，如何守住大本營并如何往外走將是更為關鍵的戰(zhàn)略命題。

其次是產(chǎn)品分化

縱觀50億以上省酒之所以快速擴張，首先是200—400元價位產(chǎn)品發(fā)展完善，同時500元、600元以上價位也逐步培育起來。

而30億以下省酒企業(yè)核心價位段還在120元左右，200—400元戰(zhàn)略大單品沒有跟隨行業(yè)大趨勢及時培育起來，錯過時機就意味著錯失發(fā)展良機。

第三是底盤分化

100—200元價位是省酒的腰部也是名酒的底盤，而省酒的底盤是80元價位以下盒裝產(chǎn)品和30元以下大眾光瓶產(chǎn)品，這三大價位是省酒生存的根部。而新階段，三種底盤是否向上延伸到更高級別的消費場景，向下延伸到更多的長尾渠道，成為省酒的新底盤，底盤分化的結果將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

除了分化，省酒還將面臨“三期疊加”的附體

前面講到行業(yè)處于“三期疊加”時期，省級白酒也同樣面臨三期疊加的問題。

一是，面臨增速換擋期

從產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期看任何一個產(chǎn)業(yè)都將遵循從導入到成長到成熟，然后逐步衰弱的發(fā)展軌跡。

當前白酒產(chǎn)業(yè)正處于完全成熟期，競爭，集中化明顯，而過往高速增長將成為歷史，行業(yè)進入一個低速、緩慢增長的發(fā)展階段，個位數(shù)的平均年增長率成為新常態(tài)。而省酒一方面要補速度求發(fā)展，一方面又要直面行業(yè)增速換擋的壓力，如何持續(xù)獲取新的增長動能成為行業(yè)性命題。

二是，面臨結構調(diào)整陣痛期

隨著競爭環(huán)境的變化，行業(yè)二元競爭結構將面臨調(diào)整，香型競爭結構也在發(fā)生變化，價位結構也在從搶占中高端到搶占次高端轉(zhuǎn)變。對省酒進一步增長而言，也將面臨營銷模式的結構升級、戰(zhàn)略產(chǎn)品的結構升級、核心價位段的結構調(diào)整、市場的結構調(diào)整、組織的結構調(diào)整等等，進入發(fā)展的陣痛期。

三是，前期政策刺激的消化期

隨著行業(yè)調(diào)整期結束，后百億酒企市場和渠道的雙重下沉，加劇營銷費用和渠道成本上升。很多省酒為了應對競爭，同時維持自身高增速，通過“費率換增長、費用換規(guī)模”的非常規(guī)手段加杠桿，釋放政策增加市場和渠道庫存，需要去庫存的消化周期。而這個周期如何縮短，增長壓力如何緩解，在保持高速增長的同時又良性循環(huán)，將成為省酒戰(zhàn)略調(diào)整的“兩難考驗”。

2019年，政府工作報告中提出經(jīng)濟發(fā)展的新動能概念，“堅持創(chuàng)新發(fā)展，培育壯大新動能”。在三期疊加作用下，省酒的競爭形勢嚴峻下，在面臨千億百億企業(yè)大力度搶商搶地盤的背景下，省酒按照傳統(tǒng)打法和套路，無疑是資源消耗戰(zhàn)，也很難快速有效，不一定能打贏這場戰(zhàn)役。省酒需要尋找到自身發(fā)展的新動能，實現(xiàn)舊動能向新動能的轉(zhuǎn)換。同時一手抓舊動能的升級改造，一手抓新動能探索建設，做到兩手抓兩手都要硬，才能在三期疊加作用下，不降維，不降速。

省酒如何構建競爭的六大新動能

省酒除了一方面要抓舊動能的升級改造，比如摒棄對傳統(tǒng)的路徑依賴，進行營銷方式、渠道結構等升級，迎接新競爭環(huán)境，更要從以下六個維度構建競爭的新動能。

省內(nèi)頭部：打造全省化頭部國潮風

省內(nèi)根部：打通全省化根部全觸角

省內(nèi)自建：自建全省化體驗新零售

省級連網(wǎng)：打造全省化私域流量池

省內(nèi)連樁：打造全省化智能終端網(wǎng)

省內(nèi)變革：變革全省化創(chuàng)新強組織

1 省內(nèi)頭部：打造全省化頭部國潮風

中華文化無論是深度還是寬度，其構成都是紛繁復雜的。國家層面的文化自信是由眾多不同地域人們對各自地域文化自信的基礎上構建而成的。

打造省酒全省化頭部產(chǎn)品品牌國潮風，其本質(zhì)是構建省酒在頭部價位段200—400元新高端與400—600元次高端的形象化、文化尋根化，以及用新的表現(xiàn)形式、新的傳播方式、新的溝通語系，將省酒頭部產(chǎn)品品牌承載的區(qū)域文化之根進行新表達，從而激發(fā)區(qū)域消費者對本地文化的自豪

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