近年來，整個快消品行業(yè)都迎來了獨特的社會組織分工重構(gòu)的革命，阿里巴巴先后進入銀泰、大潤發(fā)，騰訊入股永輝，越來越多的傳統(tǒng)經(jīng)銷商在懸崖邊行走。

再看酒行業(yè)，雖然較其他快消品行業(yè)的模式更為傳統(tǒng)，但隨著1919、酒仙網(wǎng)等酒業(yè)新零售的崛起，傳統(tǒng)煙酒店的日子也越來越難熬。

如何在這場重構(gòu)革命中奪得生機？又如何抓住生機更好地活下去？

3月9日，云酒夜話邀請到肆拾玖坊實業(yè)有限公司創(chuàng)始人張傳宗、吉林省蘇荷商貿(mào)有限公司總經(jīng)理高吉波、酒茶生（北京）連鎖商業(yè)有限公司創(chuàng)始人鄒慶輝三位大商，以及天佑德青稞酒北京公司總經(jīng)理、中酒網(wǎng)CEO劉劍曉分享自己的實戰(zhàn)案例。在本期云酒夜話，有9.2萬酒業(yè)人在線觀看，對酒商實戰(zhàn)打法表現(xiàn)出極大的關(guān)注度。

這些近幾年快速成長的酒商，原來是這樣做的。

眾籌+眾創(chuàng)+聯(lián)盟+社群，肆拾玖坊江湖打法怎么打？

張傳宗頗有俠士之風(fēng)，肆拾玖坊也更像是一群俠士組的一個江湖局。

創(chuàng)立肆拾玖坊以前，張傳宗曾在朋友圈里這樣寫到：吹別人的牛，不如講自己的故事，我們自己干。

整體來看，肆拾玖坊起于眾籌、成于眾創(chuàng)、興于聯(lián)盟、達于裂變。從某種程度來說，肆拾玖坊是在賣“人的關(guān)系”。

眾籌層面，肆拾玖坊的眾籌分為股權(quán)眾籌、連鎖眾籌和產(chǎn)業(yè)眾籌。一開始便由49個人共同創(chuàng)立，到現(xiàn)在肆拾玖坊總部一共有149個股東，未來打算聚齊199個股東。

同時，肆拾玖坊還將眾籌模式復(fù)制開來，在范圍內(nèi)布局了108個連鎖分舵，每個分舵從5人起步，終變成49人的配置，目前分舵總會員數(shù)已達2萬余人，包含了各界精英。此外，肆拾玖坊還與酒廠、茶廠、米廠等廠家先合作后并購，上游企業(yè)都有自己的股權(quán)。

眾籌也是一把雙刃劍，為了不讓眾籌變成“眾愁”，肆拾玖坊開創(chuàng)了眾創(chuàng)模式。

出乎意料，成為肆拾玖坊股東的門檻很低，一般只要1—2萬元，對于肆拾玖坊而言，更看重的是與人的鏈接后，將人轉(zhuǎn)化為鐵桿消費者。做到這一步，肆拾玖坊認為需要走三步。一是在酒的品質(zhì)、價格以及購買便利程度等各方面讓入股人認可；第二步，打造一個讓入股人驕傲的平臺，比如吸納楊麗萍等名人入股，提升平臺的代言推廣力；第三步，創(chuàng)造銷售的場景。

基于人的聯(lián)系，肆拾玖坊還啟動了聯(lián)盟體系。將培訓(xùn)界老師、電腦渠道商、房地產(chǎn)中層商、餐廳老板等各界人士吸納進肆拾玖坊的圈層，再利用他們原有的粉絲基礎(chǔ)或是銷售渠道植入肆拾玖坊的廣告。例如，餐廳只需要植入肆拾玖坊武俠文化以及各類產(chǎn)品，便算是成為肆拾玖坊的堂口。

之后，通過一系列的宣傳，使肆拾玖坊的口碑達到裂變效果。

除此以外，肆拾玖坊還利用4年多的時間，建立了1萬多個微信社群。在疫情期的一個半月中，肆拾玖坊通過社群，完成上千場會議，進行108個分舵的復(fù)盤以及1000多個堂主的復(fù)盤復(fù)能工作，同時還有200多個核心家族成員進行了14天的培訓(xùn)。社群的維護為肆拾玖坊帶來了更多的人脈，成為生意人之間免費的平臺。“我們?nèi)ツ赀�帶領(lǐng)1萬多名老板去茅臺鎮(zhèn)，這都是我們社群動員來的�！睆垈髯谡f道。

新零售是酒商繞不開的話題，肆拾玖坊也在打造新零售專賣店，一個專賣店理想狀態(tài)是30—49個合伙人，店內(nèi)需布置一個房間用來承辦家宴，菜、米、油、酒都是肆拾玖坊自己提供，利用家宴來落地社交。每個月30天，每個人坐莊一天，每天都有邀請朋友，以此解決門店客流量的問題同時也能吸引更多的加盟者。

在張傳宗看來，生態(tài)布局不是貪婪，而是把少數(shù)人的生意做透，并且互相導(dǎo)流。

連續(xù)四年賠錢，蘇荷的商超渠道如何起死回生？

“我們2011年初涉門店零售，2012年開始做商超零售，連續(xù)四年賠錢，2015年才開始盈利，現(xiàn)在一個商超的條碼數(shù)基本在300個左右�！痹诟呒�波看來，蘇荷經(jīng)驗是用真金白銀砸出來的。

現(xiàn)在想在東北做進口酒，就很難繞開蘇荷。

吉林省蘇荷商貿(mào)公司是一家以運營推廣原瓶進口酒飲產(chǎn)品的公司，身兼進口商、直供商及零售商多重身份。目前，蘇荷的商超渠道銷售額占整體銷售額30%左右，雖受疫情影響，但商超終端銷量仍保持淡季水平，意味著每個專區(qū)每個月營業(yè)額兩萬元左右。

雖然商超零售在蘇荷占比不算非常高，但是是投入精力非常多、成本非常高的，高吉波對管理商超零售頗有一番心得。

首先是抓住好行業(yè)

高吉波認為，進口葡萄酒還遠遠沒有到真正的井噴狀態(tài)，從長春的商超陳列來看，蘇荷進口葡萄酒占70%—80%，其他國產(chǎn)葡萄酒占20%—30%，數(shù)據(jù)與外省相悖，而這正是蘇荷改造了根據(jù)地市場的消費習(xí)慣取得的結(jié)果。“終端的陳列反映了消費者的選擇，一旦其余省市的商超陳列有了變化，進口葡萄酒的市場將更大化�！�

第二是要做好供應(yīng)鏈

到目前為止，蘇荷共運營了13個國家的進口酒飲產(chǎn)品，累計獨立進口近700個單品，在商超中涉及到啤酒、黃酒、白酒、洋酒等多種品類，是東北商超系統(tǒng)的第1大商�！拔覀円呀�(jīng)完成從進口商向平臺商的轉(zhuǎn)變，上游酒企遍布主流產(chǎn)酒國，下游終端也實現(xiàn)走出東北的目標。”

第三是終端活化和基礎(chǔ)工作需要扎實

作為經(jīng)銷商，把貨賣出去才是硬道理�！吧坛�進店是非常簡單的，但是酒沒動就不算是銷售的終結(jié)。要腳踏實地做終端，全心全意做零售，而不是去想渠道配合。商超是復(fù)購率非常高的地方，大家應(yīng)該拋棄超市是價格標桿的事情，做好基礎(chǔ)工作�！�

良好的陳列、價格和話術(shù)，以及季節(jié)賣什么貨，都是做好進口酒的基礎(chǔ)要素，在高吉波看來，進口酒以及國產(chǎn)葡萄酒其實是“慢銷品”，需要慢慢培育。

第四是堅持做人員培訓(xùn)

包括促銷員、客戶的店長、業(yè)務(wù)經(jīng)理還有重點的消費者都是培訓(xùn)的重要內(nèi)容。事實上，在商超只做陳列，哪怕是拉菲滯銷率也很高，所以商超一定要有專職促銷員。從蘇荷的實戰(zhàn)經(jīng)歷來看，專職促銷員在淡季也能做到微利，能有效增加終端利潤率，實現(xiàn)盈虧平衡的目標。

今年是蘇荷成立的第九年，醉心于傳統(tǒng)零售的蘇荷也在探索新零售。目前蘇荷的門店，終端已經(jīng)接入美團，商超終端借助商超系統(tǒng)上線。高吉波也提到，如果沒有準備好，傳統(tǒng)零售商也可借助新零售渠道完成轉(zhuǎn)型。

舊地圖找不到新地方，酒茶生從哪兒找到盈利突破口？

“有人問我酒水行業(yè)是不是變化了？其實不然，我認為是進化了”，鄒慶輝這樣說道。

目前，煙酒店的競爭格局大致分為夫妻店形式、區(qū)域連鎖及資本連鎖三類，其中夫妻店數(shù)量非常多。然而，從夫妻煙酒店的經(jīng)營現(xiàn)狀來看，他們往往被銷量低、毛利低、房租高、成本高等壓力壓得喘不過氣。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商暴利時代已經(jīng)過去，這是一個微利時代。因此，2014年酒茶生轉(zhuǎn)型，進入到“善”的商業(yè)模式，基因、聯(lián)創(chuàng)、賦能六個字是這一模式的核心競爭力。鄒慶輝表示，做所有的品牌都有基因，酒茶生是三大品類的高度融合，能幫實體店增加50%以上的毛利。

在酒茶生的生意經(jīng)中，非常重要的就是打破品類界限，增加坪效革命，以此成為煙酒店的盈利突破口。比如煙酒店的淡季是在春節(jié)后的2、3月份，煙酒需求低，但又正是茶葉的旺季，酒茶生便用茶這一品類把淡季變成了旺季。酒茶生會把煙酒顧客轉(zhuǎn)化為茶的客戶，銷售員會在24個節(jié)氣為顧客提供推薦茶類的服務(wù)。據(jù)了解，即便是市場非常蕭條的時期，酒茶生門店每天也至少能賣到500—600塊錢，一個單店，一年基本能賺到10萬塊錢以上。

聯(lián)創(chuàng)是指跟酒茶生合作28天，會幫傳統(tǒng)經(jīng)銷商打造一個高級的門店，用四周時間進行形象升級、標準化賦能、營銷賦能、體系化賦能，為煙酒店轉(zhuǎn)型升級。升級以后，酒茶生將會針對煙酒店打造多個盈利口，盈利模式主要分為五塊。

1 高頻帶低頻。煙酒店有高頻進店率，按進店的比例轉(zhuǎn)化15%的顧客，用“煙酒”鎖客，用“茶”和“生”增加利潤空間。

2 顧客成會員，這是商業(yè)模式的核心。

3 從店內(nèi)到店外。傳統(tǒng)店基本都是坐店營商，而酒茶生是主動出擊，做一百米深不做一百米寬，把一個人的消費做成一個家庭的消費，例如一個小區(qū)，一個人充值100塊，送30個雞蛋，然后小程序里的100塊就能到酒茶生消費，等等類似的從店內(nèi)走向店外的營銷活動。

4 從線下到線上，依托線上互聯(lián)網(wǎng)打造的平臺。

5 從零售到服務(wù)。新零

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