2019年白酒行業(yè)兩極分化加劇，茅臺、五糧液、瀘州老窖、洋河等頭部白酒品牌繼續(xù)高歌猛進，銷售額、利潤額均實現兩位數的增長；省級白酒企業(yè)突破乏力，舉步維艱；眾多中小型白酒企業(yè)茍延殘喘，在生死邊緣掙扎。這到底是“經濟規(guī)律”還是“產業(yè)特性”？白酒企業(yè)到底何去何從？

　　漢理咨詢認為由于白酒行業(yè)進入產業(yè)成熟期以后（典型標志是供大于求，以2012年為分水嶺），白酒企業(yè)家還沒有群體化覺醒，“競爭群聚”現象頻發(fā)，趨同性競爭的結果一定是具有先發(fā)優(yōu)勢的企業(yè)、資源更豐富的企業(yè)成為贏家，這導致一些在犯戰(zhàn)略錯誤的頭部企業(yè)憑借在黃金十年積累的先發(fā)優(yōu)勢可以實現慣性增長，而中小型白酒企業(yè)由于資源的限制而陷入被動競爭的局面。這體現在：

　　產品價值趨同下度更高的品牌（化品牌）更容易被消費者所接受；

　　渠道模式趨同下（買店、陳列、意見獲�。┣爸眯酝度敫�多的企業(yè)更容易獲得優(yōu)勢；

　　推廣方式趨同下聲量更大的品牌更容易被消費者記�。�

　　組織管理方式趨同下“人才”的價碼水漲船高，但并沒有為企業(yè)的經營績效帶來本質性的變化；

　　這就是當下諸多省級白酒企業(yè)、區(qū)域型白酒企業(yè)面臨的競爭困境。

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　　制定競爭戰(zhàn)略必須放棄兩大經營依賴

　　1、路徑依賴。

　　白酒行業(yè)從2003年-2012年經歷了高速增長的10年，被業(yè)內人士成為“黃金十年”，市場需求旺盛，產品供不應求，諸多白酒企業(yè)都在該階段實現野蠻生長，積累了大量的財富。成功的企業(yè)家都善于“總結經驗”，由于的白酒企業(yè)家們在這個階段獲得了極大的成功，都總結出自己企業(yè)的“經營模式”，這種模式是粗放的，是適合產業(yè)高速成長期的競爭方式。當白酒行業(yè)進入企業(yè)成熟期，企業(yè)增長的方式由需求式增長轉變?yōu)楦偁幨皆鲩L，的白酒企業(yè)家們還在按照自己的“成功經驗”參與競爭，自然導致競爭方式失靈。

　　人很難做到的恰恰是否定自己過往的“成功經驗”，尤其是白酒在黃金十年日子很好過，大部分企業(yè)家沒有系統(tǒng)化學習經營管理理論知識的動力，也沒有去觀察其它行業(yè)的經營之道。當自己企業(yè)遇到困難的時候無所適從，不知道如何調整，要么按照過往的“成功經驗”經營企業(yè)，要么向“標桿”學習，這就帶來了當下白酒企業(yè)家的第二大依賴“標桿依賴”。

　　2、標桿依賴。

　　一類是向標桿企業(yè)學習。這里的典型標桿是“洋河藍色經典”。白酒行業(yè)興起了“學洋河”熱，很多中小型白酒企業(yè)都試圖照搬洋河的運營模式，筆者服務過的區(qū)域型白酒企業(yè)無一例外。齊白石說“學我者生、似我者死”，企業(yè)經營的道理也同樣如此。洋河率先在白酒行業(yè)提出“綿柔型”白酒品類概念，其它酒企遍紛紛模仿，“淡雅”、“柔雅”等產品概念一擁而上，大家記住的是洋河—綿柔型品類的領軍品牌；洋河率先跳出傳統(tǒng)的大紅大綠白酒包裝顏色，采用藍色包裝，其它酒企紛紛學習，喪失了自己的獨特的品牌形象；洋河采取“1+1”深度分銷模式，大家紛紛效仿，由于不具備洋河的組織管理能力，導致人員費用攀升，市場競爭力下降。

　　學習標桿企業(yè)只能學到其形，而無法學其神。形者，策略也，神者，戰(zhàn)略也

　　第二類是學習“策略標桿”。當一個白酒企業(yè)的營銷策略在局部市場取得成功后成為諸多白酒企業(yè)學習的對象。“盤中盤”模式當年成為所有企業(yè)的競爭法寶，帶來的結果是買店費用越來越高、瓶蓋費用越來越高，而消費者滿意度和品牌忠誠度確沒有因此而提高；當江小白成功后，業(yè)內“咨詢專家”熱炒“青春小酒”概念，成為咨詢服務產品，瀘州老窖、寶豐等諸多白酒企業(yè)紛紛跟進模仿，但是不會有第二個“江小白”成功。2019年白酒行業(yè)熱度極高的“沉浸式營銷”，酒企的營銷部人員紛紛走進李渡，把李渡的“沉浸式”營銷照貓畫虎的搬進自己的企業(yè)，筆者在若干個白酒企業(yè)吃過“酒糟雞蛋”，也沒見哪個企業(yè)把自己的光瓶酒賣到600元。

　　在這個世界上，沒有任何兩個物種是靠同一條生態(tài)鏈活下來的，企業(yè)也一樣。

　　競爭戰(zhàn)略的目標是“規(guī)避競爭”。規(guī)避競爭的方式就是選擇獨特的價值取向，并圍繞獨特的價值取向配稱運營系統(tǒng)，把價值取向落實到企業(yè)的價值鏈當中，使競爭戰(zhàn)略具有協(xié)調性、持久性、排他性。白酒企業(yè)家的“路徑依賴”及“標桿依賴”帶來的直接結果是白酒行業(yè)的“競爭群聚”現象，大量的白酒企業(yè)在同一樣市場內提供同樣價值的產品采取同樣的經營策略競爭，結果只能是“零和博弈”。為了討好消費者及合作伙伴，白酒企業(yè)們過度的服務消費者及渠道商，這直接導致大部分的白酒企業(yè)利潤率越來越低，而消費者并沒有因為提供了更多的服務和更低的價格而帶來品牌滿意度及品牌忠誠度的提高。

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　　競爭戰(zhàn)略制定方法——“三定戰(zhàn)略模型”

　　1、端次定位。白酒行業(yè)是一個價格帶跨度非常廣的行業(yè)，核心原因是不同的消費者對白酒需求的多樣化。白酒行業(yè)大體上可以劃分為超高端（1500元以上），高端（800-1500元），次高端（300-800元），中高端（100-300元），中低端（50-100元），低端（50元以下）六個端次，白酒企業(yè)的競爭戰(zhàn)略定位首先要明確的是選擇哪個端次的白酒市場。既可以選擇多個端次同時進入，也可以聚焦一個端次精耕細作，這需要考慮多方面的因素，白酒企業(yè)端次定位需要考慮的因素主要有以下幾個方面：

　　1）品牌基礎。白酒行業(yè)相比較其它行業(yè)的特殊性在于白酒行業(yè)是一個非常古老而且傳統(tǒng)的行業(yè)，在計劃經濟年代白酒企業(yè)都是國營的，很多品牌在計劃經濟年代在消費者心智中留下了品牌印記。例如茅臺在高端白酒市場的地位，紅星二鍋頭在低端白酒市場的認知都是品牌的歷史基因所決定。遵循品牌歷史基因來定位市場端次會更容易獲得消費者的認同。

　　2）競爭熱度。如果說在白酒行業(yè)高速成長期，“全價格帶”覆蓋是一種明智的戰(zhàn)略選擇的話，在市場成熟期則需要根據不同端次的競爭程度進行端次的取舍。市場成熟期的典型特征供大于求，市場份額的獲取需要從競爭對手那里搶奪顧客。很明顯，競爭程度較低的市場會更容易成功，而競爭程度較強的端次則需要付出更多的代價。近幾年所有的白酒企業(yè)都在中高端、次高端發(fā)力，競爭熱度快速提升，但并不是所有的白酒企業(yè)都可以成功占有次高端市場，必然有很多白酒企業(yè)會面臨傾企業(yè)所有資源孤注一擲賭博失敗而陷入經營困境。相反，中低端市場由于吸引力相對較低，競爭熱度較低，新的品牌更容易在競爭中脫穎而出。

　　企業(yè)的相關資源。

　　3）基酒儲備。企業(yè)基酒的存儲年份以及存儲量直接決定了白酒品質的好壞�；�酒是白酒企業(yè)的稀缺資源，沒有大量的陳年基酒儲備的企業(yè)無法在次高端、高端白酒市場長遠的發(fā)展，選擇中高端及以下端次定位。

　　4）資金資源。不同端次的白酒市場對資金資源的要求不同，主要原因是品牌培育周期的不同。高端白酒的品牌培育周期至少要3-5年，由于貨值較高，沒有持續(xù)的資金做消費培育很難在高端白酒市場獲得消費者的認同。而中低端白酒市場的消費者品牌忠誠度較低、市場競爭不激烈，品牌培育周期短，可在短時間內形成良好的現金回流。在這里漢理咨詢建議白酒企業(yè)不要盲目的進入次高端、高端市場。

　　5）戰(zhàn)略協(xié)同。業(yè)外大型多元化企業(yè)需要基于戰(zhàn)略發(fā)展的需要及業(yè)務組合協(xié)同的需要選擇合適的市場端次進入。上海的海銀控股等大型金融資本進入白酒行業(yè)選擇的是進入高端市場，這與金融公司的客戶基礎及對投資收益率的期望值相關。以產業(yè)資本的代表娃哈哈進入白酒市場為何以失敗告終？從娃哈哈的戰(zhàn)略角度考慮應該是如何發(fā)揮聯(lián)營體的渠道價值，應該選擇中低端、低端市場進入，而娃哈哈選擇了中高端白酒市場，與娃哈哈的核心能力不匹配。

　　2、區(qū)域定位。白酒行業(yè)的第二個特殊性在于在計劃經濟年代每個地方都有酒廠，尤其在北方的很多區(qū)域甚至每個縣城都有酒廠，這些酒廠的品牌在很長一段時間內對本區(qū)域的消費者留下了非常深刻的品牌印記。其次，由于各地區(qū)文化習俗不同，而白酒作為傳統(tǒng)文化的載體與早已區(qū)域文化融為一體。并不是每個白酒企業(yè)都可以做市場，每個白酒企業(yè)都應該找到企業(yè)發(fā)展的區(qū)域邊界，在區(qū)域邊界內提供特定的文化價值給特定的消費者。

　　白酒企業(yè)在做區(qū)域戰(zhàn)略定位要結合端次定位確定，同一個白酒企業(yè)不同端次的戰(zhàn)略定位在區(qū)域上會有差異。以下是四種典型的“端次—區(qū)域”定位方式。

　　1）單一端次化定位。低端次化定位的代表品牌是老村長，只做30元以下的光瓶酒，年銷售額將近70億。高端次化定位的代表品牌是水井坊、舍得。

　　2）單一端次區(qū)域型定位。漢理咨詢認為，單一端次區(qū)域型定位應該是大多數白酒企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，目前觀察，采取這一定位的企業(yè)很少，典型代表是安徽的宣酒，選擇中低端次安徽省內定位，成為中低端市場品牌。

　　3）多端次化定位。典型代表是茅臺、五糧液、瀘州老窖、洋河等化企業(yè)，依托母品牌的度從高端到中低端覆蓋。漢理咨詢認為，采取多端次化定位的白酒企業(yè)一定會出現問題，會稀釋母品牌價值，導致品牌形象模糊。當然，前提是白酒企業(yè)家群體們按照正確的競爭方式參與競爭。

　　4）多端次區(qū)域型定位。這是眾多省級白酒品牌的選擇。例如河北的山莊、衡水老白干，河南的仰韶、湖北的白云邊、安徽的口子窖、高爐家等省級白酒企業(yè)，產品覆蓋從低端到高端的多個端次。

　　3、價值定位。差異化的價值定位是白酒企業(yè)競爭戰(zhàn)略的

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