在中國快消品市場上，經(jīng)銷商又是極具活力的一個群體。據(jù)工商統(tǒng)計，今天的市場上活躍著超過70萬家快消品經(jīng)銷商，但它們絕大多數(shù)散亂雜小，億級大商不多，能有十億元規(guī)模的超級大商更是少之又少。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商的天花板顯而易見。一方面，經(jīng)銷商自身能力所限，存在市場和隊伍管理能力瓶頸，另一方面，品牌商長期以來受扁平化思維主導(dǎo)，這些都是經(jīng)銷商做大做強(qiáng)的限制和阻礙。

　　盡管如此，全國市場仍然成長起來一批雖占比極少，但仍有一定數(shù)量的超級大商。每一個超商，規(guī)模都在十億元以上，他們在業(yè)內(nèi)都是名聞遐邇。他們每一個的奮斗經(jīng)歷，都是個個帶著傳奇色彩。

　　今天有幸能為大家?guī)�來一位啤酒行業(yè)超商的奮斗經(jīng)歷。她在一個總計人口不到200萬的區(qū)域市場里，31歲開始經(jīng)銷啤酒生意，用27年青春煉成了一個年銷規(guī)模1800萬箱啤酒的超級大商。

　　她叫王波，是大連龍盛商貿(mào)公司創(chuàng)始人、啤酒華鼎會會員，也是目前規(guī)模較大的經(jīng)銷商伙伴。

　　王波有怎樣的人生際遇？她如何一步步從小到大，成長為一個超級大商的？與當(dāng)年的同行相比，她的哪些與眾不同成就了今天的自己？她對未來的關(guān)注和思考又在哪里？

　　王波女士是《新經(jīng)銷100人》欄目記錄的第76位經(jīng)銷商，相信她的創(chuàng)業(yè)歷程和心得，一定會讓您有所裨益。

　　超商第 一步，一年增長了15倍

　　1994年，王波31歲，是大連渤海啤酒在金州區(qū)的10個經(jīng)銷商之一，同時也經(jīng)營沈陽的。當(dāng)時王波經(jīng)營的還不能叫公司，是一家叫“秀麗批發(fā)”的批發(fā)部。

　　王波自認(rèn)為是一個非常平凡的人。夫妻倆經(jīng)營著一個酒水批發(fā)部，主銷品種是渤海啤酒廠的“大尼根”啤酒，銷量小得可憐，旺季一天才200箱，一年充其量4萬箱。

　　如果沒有其他變化，“秀麗批發(fā)”可能會像當(dāng)時其他所有小經(jīng)銷商一樣，要么在小區(qū)域里干一輩子，要么在大浪淘沙中被雨打風(fēng)吹去，歸于無名。

　　但命運在1996年開始轉(zhuǎn)折，這一年，平凡而弱小的“秀麗批發(fā)”遇見了同樣剛剛走出沈陽市場的啤酒經(jīng)營團(tuán)隊。

　　1994年，并購了大連渤海啤酒廠。一開始，大尼根牌啤酒仍由原渤海啤酒酒廠團(tuán)隊經(jīng)營，但情況并不好，市場上一直被棒棰島啤酒壓著打。

　　1996年，啤酒經(jīng)營團(tuán)隊正式接手了大連市場的經(jīng)營工作。時任總經(jīng)理的王群在眾多經(jīng)銷商中找到了王波，希望和她合作，讓她在金州、開發(fā)區(qū)做經(jīng)銷商。但下達(dá)的市場任務(wù)卻一下子嚇到了王波，第 一年銷量目標(biāo)就達(dá)20萬箱！

　　從4萬箱左右到20萬箱，一年之內(nèi)要翻五倍？王波不認(rèn)為自己能做到，但找她談了三次，其中一句話打動了她。給出承諾，“第 一年她不賠錢，第二年她賺到錢”。

　　“到今天，我和已經(jīng)合作了27年了，龍盛的每一步、每一次成長都離不開，可以說是華潤培養(yǎng)的土生土長的經(jīng)銷商。我的感受就是有人情味，說到做到，講誠信。”王波如此評價道。

　　當(dāng)王波決定與合作，特意選了自己生日那一天簽約，1996年11月18日。

　　24年之后的2020年，啤酒決定將自己年度“全國渠道伙伴大會”舉辦時間定在每年的11月18日。其中命運之奇，巧合之妙，讓王波感慨不已。

　　我們從大局已定的今天去看24年前，往往很難體會到當(dāng)時市場競爭的驚心動魄之處。在1996年，大連市場第 一品牌是棒棰島啤酒，市場份額在75%以上，是當(dāng)時在大連的5倍，年利潤大幾千萬。

　　而當(dāng)時在大連市場份額只有15%。第 一年目標(biāo)就要增長5倍，銷量要到20萬箱，王波要如何去實現(xiàn)？

　　回顧起24年之前與棒棰島一戰(zhàn)，王波謙虛地總結(jié)：當(dāng)時沒有什么復(fù)雜的營銷競爭，一是拼服務(wù)，二是拼堅韌，三是再加上一點點創(chuàng)新。

　　正適逢春節(jié)，她借助良好的客情，告訴終端多進(jìn)一些貨，春節(jié)如果賣不完她再補(bǔ)貼一點或者負(fù)責(zé)調(diào)換，當(dāng)時棒棰島啤酒已經(jīng)把終端的庫存資源都占用了，依照當(dāng)時的品牌地位終端是不可能再壓箱套了。所以王波借鑒了山東捆酒的銷售方法，把酒捆成一捆一捆的方便顧客提走。

　　這種“包售后”的服務(wù)方式在當(dāng)時讓終端非常開心，大量的啤酒順利地鋪到了幾乎所有終端。

　　在鋪貨的同時，王波就在考慮動銷了。她注意到當(dāng)時可口可樂的累計瓶蓋獲獎活動，每個可樂瓶蓋里都有字，8個瓶蓋合起來就可以兌換相應(yīng)字樣的獎品。她與積極溝通，非常重視，并在這個方式上做了創(chuàng)新，這就是之后盛行了15年的“再來一瓶”促銷方式。

　　龍盛利用自身高 效的團(tuán)隊執(zhí)行力，積極配合公司，在1997年春節(jié)重磅推出“一瓶換一瓶、三瓶換四瓶”的節(jié)點促銷活動，在終端和消費者中廣受好評，春節(jié)一戰(zhàn)大獲成功。

　　短短三個月，王波的市場銷量就從一天200箱突破到了一天2000箱！到1997年4月的時候，酒廠的貨已經(jīng)供不上了！

　　1997年，任務(wù)目標(biāo)是20萬大箱，王波達(dá)成了60萬大箱！銷量突破了1萬噸，比1996年增長了15倍！

　　搶占市場、力爭份額的競爭期必然需要高額的費用投入，雖然銷量大漲，但年底結(jié)算時依然有了33萬的虧損，依照約定補(bǔ)貼了王波33萬，但她只要了23萬。拿到了23萬元補(bǔ)貼后，王波夫婦馬上到山東訂了20臺送貨車，全部獎勵給旗下雪花專銷商和銷量達(dá)到了4萬箱的分銷商。

　　從1997年開始，王波與的深度合作一直持續(xù)到今天，她在經(jīng)銷商里的銷量“一姐”的地位從來沒有旁落過。

　　1997年大勝之后，王波先后成為在大連市金州開發(fā)區(qū)、旅順口區(qū)、普蘭店區(qū)的經(jīng)銷商。甚至在2018年，受雪花廣東區(qū)域公司邀請，王波遠(yuǎn)赴海南，成了在海南省部分縣區(qū)的經(jīng)銷商。

　　24年，王波的“秀麗批發(fā)”成長為“大連龍盛商貿(mào)有限公司”，其銷售規(guī)模也從之前的年規(guī)模4萬箱，到如今的1800萬箱規(guī)模，成為中國啤酒市場上屈指可數(shù)的超級大商。

　　超商第二步，相信并善于團(tuán)結(jié)伙伴的力量

　　今天的龍盛公司，說起來在大連市有金州、旅順口、普蘭店三個區(qū)域市場，但旅順人口35萬，金州區(qū)88萬，普蘭店人口63萬，合計總?cè)丝谝膊?86萬人左右。

　　啤酒經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是人口經(jīng)濟(jì)，王波是如何在只有186萬人的區(qū)域內(nèi)，實現(xiàn)了年銷1800萬箱的規(guī)模？答案就是超高份額。

　　在王波的三個市場區(qū)域內(nèi)，的市場份額近75%，這是一個令所有競品都望而生畏的份額數(shù)字。

　　這么高的市場份額是如何做到的？

　　王波的答案是雪花的品牌在不斷地做大做強(qiáng)，龍盛也必須緊跟的腳步成長和發(fā)展。同時引進(jìn)優(yōu) 秀人才，讓優(yōu) 秀的人才死心塌地追隨，這是做高份額、做強(qiáng)公司的關(guān)鍵之處。

　　在設(shè)計自己的生意模式時，經(jīng)銷商往往是以市場、客戶或者產(chǎn)品為核心來設(shè)計的，這些都沒錯，但王波是以員工為核心，以企業(yè)管理機(jī)制為主導(dǎo)，來設(shè)計自己的生意模式。

　　從王波1997年把補(bǔ)貼的23萬巨款全部獎勵給自己的客戶開始，她就明白了人和團(tuán)隊才是市場競爭的核心要素，也是第 一要素。經(jīng)銷商經(jīng)營的技術(shù)，就是分錢的藝術(shù)。

　　1）讓伙伴持續(xù)賺錢、

　　賺大錢，大家才愿意跟你走

　　龍盛公司團(tuán)隊約150人，其中二十多年的老員工已退休的有十多個，在崗的還有十多人，五年以上超過一半；合作了二十年以上的客戶更是比比皆是。很多客戶自己退休了，接班人仍選擇與龍盛公司深入合作。

　　也有許多龍盛的員工選擇了創(chuàng)業(yè)，轉(zhuǎn)身成為龍盛忠實的客戶和合作伙伴。

　　王波非常自豪地表示，龍盛有很多員工和客戶都賺到了大錢，身價上千萬的不少，開奔馳寶馬的更多。

　　在她看來，那么多人通過龍盛公司過上了想要的生活，這比她自己做到1800萬箱規(guī)模還要有成就感。

　　王波認(rèn)為，員工雖然與公司法律意義上是雇傭關(guān)系，但實際上和客戶一樣，與公司都是緊密的合作伙伴關(guān)系。創(chuàng)造價值的人，都應(yīng)得到對等的回報，而不要害怕別人賺得太多。

　　因此，王波從十多年前開始，就不斷對公司管理模式進(jìn)行改革，直到今天形成了獨特的業(yè)務(wù)合伙模式。

　　龍盛的市場模式大體分成兩種，城區(qū)市場是業(yè)務(wù)隊伍直營模式，農(nóng)村市場是分銷模式。城區(qū)市場大約8000家終端，由約80名業(yè)務(wù)隊伍精耕直營；農(nóng)村市場約14000家終端，由近百個直銷車及20多個分銷商負(fù)責(zé)覆蓋和服務(wù)。

　　直營和分銷兩種模式的政策都一樣，業(yè)務(wù)賺的也是商品差價。龍盛公司的商品進(jìn)銷價、商品政策都不是秘密，團(tuán)隊和客戶都很清楚。

　　如果讓業(yè)務(wù)員一箱只拿1元的提成，他不會有多大的持續(xù)動力，但如果一箱有3元甚至更高的差價，動力就不一樣了。當(dāng)然，收益與付出、責(zé)任是對等的，王波設(shè)計了一套與業(yè)務(wù)模式相匹配的管理模式。

　　正因這樣的機(jī)制存在，龍盛才會出現(xiàn)一大批年收入幾十萬的業(yè)務(wù)員、主管和經(jīng)理。而龍盛公司則轉(zhuǎn)型為一個平臺型公司，提供商品和市場管理，以及統(tǒng)一配送、財務(wù)及政策支持等等。

　　2）專業(yè)分工，揚長避短，對員工和公司都好

　　王波將龍盛定位于一個平臺公司，她愿意讓團(tuán)隊和客戶都賺到足夠的錢，但賺這些錢的時候必須是創(chuàng)造價值所得，而不能靠其他不光明的手段。

　　“一個人足夠聰明，用得好，他的聰明就會用對地方，對公司、對個人都好；用得不好，他越聰明對公司的危害就越大�！痹谟脛�(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式解放了人性動力的同時，王波沒忘記在管理模式和工具上進(jìn)化升級。

　　比如，城區(qū)8000家店，A類店大概800家，其中制高點有200多家，由大店業(yè)務(wù)員類承包模式經(jīng)營。啤酒做市場會有很多終端活動，也會有市場費用投入，如果信息不透明將會產(chǎn)生很多灰色空間。

　　因此，早在數(shù)年前龍盛公司就已經(jīng)實現(xiàn)了全員手機(jī)作業(yè)。包括公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊、分銷商團(tuán)隊，所有的訂單必須線上處理，這樣能確保所有的市場投入能真正到達(dá)終端，不至于被中間截流。

　　尤其制高點大店，涉及相當(dāng)高的市場投入，王波設(shè)置了一個簡單的三權(quán)分立原則。和終端洽談的是一個人，業(yè)務(wù)員配合；實際投入是大店業(yè)務(wù)員墊付；公司督導(dǎo)稽核，再報銷給業(yè)務(wù)員。

　　職能專業(yè)化的管理設(shè)計，加上信息系統(tǒng)和移動工具的全員應(yīng)用，讓業(yè)務(wù)隊伍、支持隊伍既有足夠的動力去不斷做好客情、做好服務(wù)、做好市場，又有足夠的管理手段去避免人性中灰暗的一面抬頭。

　　事實上，通過信息化系統(tǒng)的全 面應(yīng)用，龍盛公司整體運營效率大大提升，對市場的響應(yīng)也更加及時。王波稱，她現(xiàn)在每天都能收到準(zhǔn)確全 面的經(jīng)營日報和分析，這在系統(tǒng)全 面應(yīng)用之前是不可想象的。

　　“要有與別人分享賺錢的意識，設(shè)計符合驅(qū)動人性正面力量的機(jī)制，加上專業(yè)化分工和信息系統(tǒng)應(yīng)用”這是王波總結(jié)的超商煉成之道。將這三點總結(jié)為一點的話，那就是一定要“相信并善于團(tuán)結(jié)伙伴的力量”。

　　“沒有這個品牌伙伴，沒有我的團(tuán)隊伙伴、客戶伙伴，龍盛就啥也不是�！蓖醪ㄕJ(rèn)為，如果說從0到1萬噸，經(jīng)銷商還可能憑借堅韌做到的話，從1萬噸大商到10萬噸超商，就只有緊密團(tuán)結(jié)和依靠伙伴才可能做得到。

　　超商下一步，思考永遠(yuǎn)比市場先半步

　　從1994年的31歲到今天，王波將人生中美好的27年青春都給了經(jīng)銷商這份事業(yè)。為什么27年與她同時代的那一大批經(jīng)銷商，今天仍然存在的所剩無幾，做到超商地位的更是少之又少？

　　王波認(rèn)為，是永遠(yuǎn)保持學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的心態(tài)，才讓她在渠道模式多次顛覆式變革的27年里，一直在做“正確而合適的事”，直到今天。

　　當(dāng)市場需要服務(wù)時，她從坐商轉(zhuǎn)向了行商；市場向深度分銷變革時，她精耕終端；市場需要規(guī)模時，她把規(guī)模做大；啤酒需要向高端發(fā)展時，她又培養(yǎng)了高端隊伍。

　　王波的愛學(xué)習(xí)、愛思考、愛總結(jié)，在里頗為有名。雪花遼寧區(qū)域公司有十六個銷售大區(qū)，因為總是站在品牌和市場的角度思考，領(lǐng)導(dǎo)給了王波一個特別的稱號，遼寧區(qū)域公司第十七大區(qū)的大區(qū)總。

　　“永遠(yuǎn)要比市場變化提前半步思考，并在正確的時間，做正確的事情，這比正確地做事還要重要。”王波用一個真實例子來證明她這一點。

　　2017年，王波在大連見到了剛剛升任啤酒總經(jīng)理的侯孝海先生。侯孝海向王波全 面剖析了中國啤酒市場未來的趨勢是向高端發(fā)展，高端產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)紅利是未來的紅利，并建議她要開始培養(yǎng)高端產(chǎn)品運作能力。

　　王波仔細(xì)思考后，認(rèn)可了侯孝海對未來的分析和建議。只用了一年多的時間，就將直營業(yè)務(wù)團(tuán)隊從20來人擴(kuò)充至80多人。正是得益于2017的業(yè)務(wù)團(tuán)隊擴(kuò)張，讓龍盛公司在三年時間里打造了足夠強(qiáng)的高端產(chǎn)品運作能力。

　　在2018年之前，龍盛的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是中檔、次高、普高加起來才占比30%左右，超高幾乎完全沒有，但2021年這三者加起來占比已經(jīng)超過50%。尤其次高及以上的高端部分，今年有望突破2萬噸，近200萬箱。

　　要知道，整個北方地區(qū)高端啤酒市場并不發(fā)達(dá)，王波的團(tuán)隊此前也并沒有太豐富的高端啤酒操作經(jīng)驗，大高端200萬箱，這在全國市場都是一個令人驚異的高速成長。

　　今天，王波已經(jīng)開始準(zhǔn)備轉(zhuǎn)做龍盛公司幕后的工作，其孩子也參加了啤酒的“二代接班人計劃”，同時聘請職業(yè)經(jīng)理人（股份）專職管理公司，但她仍在思考超商之后的下一步該走向哪里？

　　王波現(xiàn)在重點關(guān)注兩個方向，一個是數(shù)字化，一個是公司未來要向運營商轉(zhuǎn)型。

　　數(shù)字化方面，雖然龍盛自身的系統(tǒng)能力已經(jīng)較為完善，但仍然孤立于市場之外，主要還是龍盛自身使用。

　　能否通過數(shù)字化系統(tǒng)將數(shù)據(jù)向上與打通，一方面大大提高與品牌方的溝通效率和業(yè)務(wù)處理效率，另一方面讓市場數(shù)據(jù)及時準(zhǔn)確地與品牌商共享，幫助品牌商更好地決策和提供市場支持？

　　什么時候系統(tǒng)才可以向下覆蓋到全部終端客戶，而不僅僅是龍盛公司團(tuán)隊和分銷商團(tuán)隊使用？什么條件下、什么方式才能把系統(tǒng)覆蓋到終端并讓終端持續(xù)使用？

　　轉(zhuǎn)型運營商方面。龍盛自身體量規(guī)模已經(jīng)比較大了，雖然配送已專業(yè)化分工了，但能否將公司的配送力量結(jié)合分銷商的配送網(wǎng)絡(luò)獨立出來？獨立出來后的配送力量，能否與其他大商整合形成新的專業(yè)配送服務(wù)平臺？龍盛剝離配送服務(wù)之后，轉(zhuǎn)型為專業(yè)的品牌運營商之后發(fā)展模式和發(fā)展空間又在哪里？

　　以上問題，王波近一兩年反復(fù)思考，她也頻繁與營銷團(tuán)隊交流，還與總部專門負(fù)責(zé)經(jīng)銷商賦能的渠道發(fā)展部多次深入探討，她非常愿意做雪花渠道變革的先鋒隊和試驗田，龍盛也定能打造出一個符合啤酒管理模式的王 牌團(tuán)隊。

　　已是超級大商的王波，已在經(jīng)銷商事業(yè)上奮斗了27年青春的王波，今天依然有不服輸?shù)膭蓬^，為市場愿意貢獻(xiàn)自己的智慧和經(jīng)驗，仍在為找到通向未來的路徑和解決方案而奮斗。

　　與合作27年，王波深悟與誰同行比去向何方更重要，感恩的培養(yǎng)，因為有了這棵大樹，才有了今天的成就，回望龍盛發(fā)展的每個節(jié)點，都與各位領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)休戚相關(guān)。

　　從消費者拉動、片區(qū)化改造、強(qiáng)化細(xì)分大品種、做強(qiáng)中高端、費用精益、營運專業(yè)化，龍盛得到了切實的落地，使龍盛行而致遠(yuǎn)。王波愿意帶領(lǐng)著龍盛與一起成長、一起強(qiáng)大。（文章來源：中國國際啤酒網(wǎng)）

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