這是一個(gè)被提過太多次的趨勢。

進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代以來，“渠道變革”就被屢屢提及。不過，酒業(yè)的“渠道變革”來得似乎比較晚，在較長的一段時(shí)間里，總是理論大于實(shí)際。

然而，猝不及防地，理論突然就“落地”了。

變革，不止于“說”

日前，茅臺(tái)簽約了22家直銷商，包括16家區(qū)域KA賣場、4家酒類垂直電商和2家煙草零售連鎖。

一石激起千層浪，茅臺(tái)這是要有大動(dòng)作？

事實(shí)上，茅臺(tái)布局已久的“重點(diǎn)擴(kuò)大直銷渠道，推進(jìn)營銷扁平化”的營銷體制改革，在2019年4月就已經(jīng)開始逐步落地。

起初，茅臺(tái)在全國范圍內(nèi)選出了三家商超服務(wù)商，分別是華潤萬家有限公司、康成投資有限公司（大潤發(fā)）、物美科技集團(tuán)有限公司。

隨后，渠道組合擴(kuò)容到了電商，天貓與蘇寧成為茅臺(tái)電商首批服務(wù)商。

2020年1月，又簽約了19家區(qū)域性KA賣場服務(wù)商，鋪開了國內(nèi)的實(shí)體店銷售網(wǎng)絡(luò)。

而今，渠道組合又增加了酒類垂直電商與煙草零售連鎖。

與此同時(shí)，五糧液也開始大刀闊斧。

6月16日，五糧液召開品牌營銷工作視頻會(huì)議，圍繞核心產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)有傳統(tǒng)商家計(jì)劃量進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，提出了“三不原則”——調(diào)整后不增量、調(diào)整計(jì)劃后不投放至傳統(tǒng)渠道、調(diào)整后不再投入渠道政策。

同時(shí)，五糧液明確表示，持續(xù)打造高質(zhì)量傳統(tǒng)商家渠道的同時(shí)，會(huì)升級(jí)渠道體系、提升渠道能力，重點(diǎn)構(gòu)建以新零售和企業(yè)團(tuán)購為核心的優(yōu)質(zhì)新增銷售渠道。

近一個(gè)月前，五糧液專門成立了“四川五糧液新零售管理有限公司”，目的就在于開辟線上渠道的精準(zhǔn)營銷體系。

此外，知名酒商百川名品供應(yīng)鏈股份有限公司也在6月18日直播中表示，目前，百川的新零售業(yè)務(wù)僅占10%，未來兩年內(nèi)，要將新零售業(yè)務(wù)量提升到50%的比例。

整體來說，許多名酒企業(yè)都在新零售、電商、商超、團(tuán)購等方面加大了力度，掀起了實(shí)打?qū)嵉臓I銷變革“潮”。

動(dòng)作頻頻，名酒的渠道革新釋放了什么訊號(hào)？

趨勢成為現(xiàn)象，理論走向?qū)嵺`。

渠道革新方面，名酒企業(yè)的集中“爆發(fā)”，釋放出的“訊號(hào)”極具分量。

為什么會(huì)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)呢？首先應(yīng)該從市場的特殊情況說起。

近年來，白酒主流消費(fèi)群體正在發(fā)生著交替，消費(fèi)者的購買習(xí)慣有了很大的改變，再加上庚子年初疫情的影響，市場情況變得特殊而復(fù)雜。

市場監(jiān)測和數(shù)據(jù)分析公司尼爾森以全國20個(gè)城市為樣本、針對(duì)3、4月份的酒類消費(fèi)行為研究顯示，疫情之前，消費(fèi)者的酒類線下消費(fèi)比例為84%，電商平臺(tái)與O2O渠道分別是46%、29%；疫情期間，電商平臺(tái)與O2O渠道的數(shù)據(jù)提升至65%、52%。

在后疫情時(shí)代，線下銷售逐步恢復(fù)增長，但電商、O2O渠道的銷售比例仍然比較高。

北京卓鵬品牌營銷咨詢公司董事長田卓鵬表示，酒企對(duì)市場是非常敏感的，布局渠道變革主要有三個(gè)方面的原因：

首先，全域化新零售時(shí)代已經(jīng)到來，社區(qū)電商、社交電商、抖音賣貨、直播賣貨、社區(qū)團(tuán)購等新興渠道迅速發(fā)展，線下全渠道、線上全觸點(diǎn)，線下線上全鏈路的全域化營銷，促使名酒企業(yè)布局直銷、新零售等渠道。

第二，新老基建的建設(shè)對(duì)于整個(gè)團(tuán)購來說是一個(gè)利好，在后疫情時(shí)代，企事業(yè)單位的消費(fèi)與團(tuán)購先恢復(fù)，他們所需的商務(wù)活動(dòng)不會(huì)降維，這也是名酒企業(yè)加大直營等非傳統(tǒng)經(jīng)銷商布局的主要原因。

第三，傳統(tǒng)渠道也正走向新零售化，運(yùn)用流量化思維、場景化思維、網(wǎng)紅化思維進(jìn)行渠道改造。

由此可知，這實(shí)際上是大勢所趨下名酒企業(yè)對(duì)于新增長的精準(zhǔn)布局。

就如同智邦達(dá)咨詢機(jī)構(gòu)董事長張健所表述的那樣，茅臺(tái)、五糧液的動(dòng)作表明了名酒企業(yè)在走扁平化的路徑。據(jù)此可以進(jìn)一步提升市場份額、提升品牌影響力，同時(shí)，也提升了網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力。

以茅臺(tái)為例，與直銷商簽約，供價(jià)要高于經(jīng)銷商的供價(jià)，對(duì)于銷售公司來講可以提振一部分銷售利潤。而渠道扁平化有利于控制市場、調(diào)節(jié)供需，抑制市場上過度的投機(jī)和囤貨的行為。

傳統(tǒng)渠道的危機(jī)

月兒彎彎照九州，幾家歡樂幾家愁。

茅臺(tái)、五糧液等名酒企業(yè)所進(jìn)行的渠道短鏈化嘗試，對(duì)傳統(tǒng)渠道商來說并不友好。

近年來，隨著新營銷、新零售的崛起，傳統(tǒng)渠道的生存空間受到擠壓。在酒水行業(yè)，渠道變革的落地來得要晚一些，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的日子也不是很難過。

但是，該來的總會(huì)來。

4月21日晚，茅臺(tái)發(fā)布2019年度報(bào)告——“公司擁有國內(nèi)經(jīng)銷商2377家，報(bào)告期內(nèi)增加30家、減少640家；擁有海外經(jīng)銷商105家，增加4家、減少14家，累計(jì)減少10家”。

五糧液2019年度報(bào)告則指出，公司已實(shí)現(xiàn)了營銷組織的“橫向化、縱向扁平化”，建立了數(shù)字化營銷系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)渠道銷售的透明管理、渠道異常的實(shí)時(shí)監(jiān)控、渠道合作的有效協(xié)同。

在此基礎(chǔ)上，茅臺(tái)直銷渠道的增多、五糧液提出的“三不原則”，都意味著傳統(tǒng)渠道迎來了史前的大變革。其直觀表現(xiàn)就是配額在減少，而這說明了生存越來越艱難。

顯然，傳統(tǒng)渠道的危機(jī)，來臨了。

觀峰咨詢首席戰(zhàn)略專家、人民大學(xué)企業(yè)重構(gòu)與重生理論課題組組長楊永華表示，傳統(tǒng)經(jīng)銷商依靠渠道逐級(jí)分銷，效率低、成本高，降低了產(chǎn)品的性價(jià)比。而直銷策略不僅可以提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)效率、提升企業(yè)市場競爭力，也有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)市場控制的主動(dòng)權(quán)。

“得渠道得市場”的時(shí)代已經(jīng)不再，取而代之的是“得顧客得市場”。不得不說，這對(duì)傳統(tǒng)渠道來說是很大的沖擊。

這一場危機(jī)，本質(zhì)是什么？

物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。

傳統(tǒng)渠道，是成本，也是資源。

透過來勢洶洶的危機(jī)表象，可以看出，其本質(zhì)還是在于傳統(tǒng)渠道應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行自我能力建設(shè)以順應(yīng)市場發(fā)展所需。

在張健看來，名酒企業(yè)的渠道扁平化改革，對(duì)傳統(tǒng)渠道來說，非常大的壓力就是要求他們提速，增強(qiáng)客戶服務(wù)能力。

通過渠道扁平化改革，市場競爭正在向“顧客鏈接率”集中。楊永華認(rèn)為，傳統(tǒng)經(jīng)銷商應(yīng)做到“三個(gè)轉(zhuǎn)變”：

其一，轉(zhuǎn)變市場運(yùn)作思維，與渠道商一體化，共同服務(wù)消費(fèi)者。

其二，轉(zhuǎn)變與渠道合作的“買賣”關(guān)系，重構(gòu)與渠道商經(jīng)營聯(lián)盟體關(guān)系。

其三，以渠道商為“路由器”，將渠道商作為鏈接消費(fèi)者的核心平臺(tái)，把傳統(tǒng)的渠道投入轉(zhuǎn)變?yōu)橄�費(fèi)者拉動(dòng)投入。依托渠道商實(shí)現(xiàn)顧客數(shù)據(jù)庫管理，做到與渠道商“分潤”的合作關(guān)系。

北京君度卓越咨詢有限公司董事長林楓表示，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的機(jī)會(huì)在于如何借助直播、借助線下云店，與終端店一起強(qiáng)化消費(fèi)者服務(wù)。

茅臺(tái)的經(jīng)銷商一般都是在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄓ绊懥εc實(shí)力的，對(duì)終端有很強(qiáng)的號(hào)召力。充分利用他們的號(hào)召力，與終端店共同打通“末尾一公里”，與消費(fèi)者建立深度的一體化關(guān)系，才是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的未來。

對(duì)于運(yùn)用流量化思維、場景化思維、網(wǎng)紅化思維進(jìn)行渠道改造，田卓鵬給出了打造網(wǎng)紅終端、網(wǎng)紅餐飲的實(shí)戰(zhàn)模式。如今，A類店、B類店包括網(wǎng)紅店，都在進(jìn)行線上線下的協(xié)同發(fā)展，傳統(tǒng)渠道可以聯(lián)合餐飲針對(duì)目標(biāo)群體進(jìn)行創(chuàng)新營銷，通過與餓了么等線上平臺(tái)、大V的合作，進(jìn)行線上、線下的推廣。

總體來說，傳統(tǒng)渠道的創(chuàng)新變革，其基本趨勢依然是圍繞著客戶需求，實(shí)現(xiàn)線上線下的充分融合，構(gòu)建立體化全渠道。需要注意的是，傳統(tǒng)渠道在提升自我能力建設(shè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分審視自身價(jià)值、挖掘自身優(yōu)勢，切不可在變革大潮之中盲目行動(dòng)、迷失方向。（來源：云酒頭條）

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