五一，各大景點又恢復了人山人海，高速公路堵滿了車，朋友五一早上發(fā)了一張出游的照片，在高速堵的動彈不得。

這一派繁榮景象看的每個人心里都感慨萬千，熱淚盈眶吧。可怕的疫情在大地上終于被控制住了，社會又恢復了正常，每個人的生活工作也逐漸回到軌道上。

張老板也心情愉悅的打算五月份開始跑客戶，盡量的把這幾個月的損失追回來一點。

這時候，他發(fā)現(xiàn)哪里有點不對，那個賣酒比他晚、賣的也一直不如他、經(jīng)常和他討教經(jīng)驗的小王，看朋友圈的發(fā)貨量一天比一天大，對比自己，簡直發(fā)貨量反超幾倍都不止，張老板納悶，小王從哪里冒出來這么多訂單呢。

很多人和張老板一樣，以為大家都在等疫情結(jié)束，結(jié)果疫情真的結(jié)束了，發(fā)現(xiàn)自己和同行比，好像落下了一截。

奇怪，疫情期間，大家不都動彈不得嗎？除了等，還能有什么好辦法？

這個時候，和客戶推酒不現(xiàn)實，客戶的店還關(guān)著門呢，肯定心煩，這時候推銷反而對以后的合作不利。

企業(yè)團購客戶？單位都停工了，還哪來的訂單呢？

張老板們百思不得其解。

回想這段時間，聽到的很多的是：危機危機，危就是機。

但是卻沒有人說，危能變成怎樣的機？

那些把危把變成機的人，到底是怎么做的呢？

“�！笔窃趺醋兂伞皺C”的？

當明天不可預測的時候，今天你只要干就對了！

但：方向錯了，干也白干不是嗎。

所以，經(jīng)濟衰退期間，干的方向是什么？什么方向才是正確的？

01

重構(gòu)客戶（渠道）網(wǎng)絡

你可能發(fā)現(xiàn)了，這次危機對每個人的打擊力度不一樣。雖然大家都是同行，但是有的被打擊的一蹶不振，有的雖然有影響，但還不傷筋動骨，隨著疫情的結(jié)束，很快就恢復了。

這是什么原因？

銷售渠道的單一性。

比如，你以前的客戶以企業(yè)團購客戶為主；或者你以前都是餐飲渠道客戶，這幾個月，對你的打擊是致命的。

一方面，銷量基本降到0，同時，這些客戶基本都是有帳期的，你很可能會有一大批貨款一時半會收不回來，以后能不能收回來也不確定，比如餐廳撐不下去關(guān)門了？

除非你有強勁的現(xiàn)金流，維持這幾個月的運營，等著疫情結(jié)束。但是之后，這些客戶帶來的銷量能否回到往日，也是一個未知數(shù)。

那么，重構(gòu)客戶網(wǎng)絡，是指讓銷售渠道多元化，分攤風險嗎？

但是我的產(chǎn)品、我公司的服務能力，都是匹配當初的客戶和渠道來的。

這眉毛胡子一把抓，會不會反而什么都抓不到？

反正這次疫情也過去了，我也挺過來了，就按照原路走吧。

這樣的想法是危險的，有僥幸心理。

一次危機，暴露了你的生死短板。即使危機過去，你也要正視這個問題，而不是逃避。

而重建客戶網(wǎng)絡，并非是指渠道選擇多元化，我們要找到一個核心。

就是：離消費者越近的渠道越好。

這里的近可以是物理距離，但更是心理距離，代表親近、信任。

換個說法更貼近：和消費者關(guān)系粘性越強的客戶（渠道）越是好客戶（渠道）。

前幾天我們真酒聯(lián)盟的周同學和我說，他公司有一位業(yè)務員4月份個人銷量13萬，這個業(yè)務員很年輕，從事銷售時間也不長，也沒有什么人脈和以前的積累，所以跑的都是其他老業(yè)務員不稀罕跑的小客戶。

這個13萬，非常大的一個單子是4000，全部是小單子。但是那些只跑大客戶的老業(yè)務員，這幾個月銷量意料之中的很難看，還不如這位只跑小客戶的業(yè)務員。

所以，對公司來講，他通過這些大量的小客戶維持了公司的運營，平穩(wěn)度過了危機；但是對于那些平時只做企業(yè)客戶的業(yè)務員來講，這幾個月日子就沒那好過了，沒有銷量就沒有提成，底薪又低。

所以，不管對于公司，還是對于個人，客戶網(wǎng)絡重建，都是經(jīng)歷這次危機之后我們要考慮的問題。

小客戶價值低，投入相同的時間精力，性價比低。

這可能是你的顧慮。但是你有沒有想過解決辦法呢？

比如：相同類型的小客戶，化零為整，做一套服務體系，統(tǒng)一服務統(tǒng)一管理。

這里的服務體系圍繞：他們需要的價值為核心來思考即可。

02

優(yōu)化產(chǎn)品+加強服務

經(jīng)過這次危機，我們大部分人清醒了：經(jīng)濟不是一直上揚的，只是改革開放以來，我們每一年的日子好像總是比以前好，給了我們這代人一個錯覺。

不管愿不愿意，是時候夢醒了。

接下來，將進入一個經(jīng)濟衰退期，這個周期長短未知。

經(jīng)濟一直就像一個U形，到了高點必然回落，到了低點又逐漸上揚，這就是經(jīng)濟規(guī)律。其實，本來經(jīng)濟也進入了下行期，只是一個疫情直接趕到谷底。

在這個經(jīng)濟衰退期，我們賣酒的應該如何應對呢？

下面要說一個殘酷的真相：

這個階段，很多同行會被擠出市場；他們讓出的市場，你要有命去分。

所以你要活下來。

怎樣才能不被淘汰？

要從根兒上去思考。

根就是，要先了解經(jīng)濟衰退期帶來的市場變化。

如果把商品分為三檔，這三檔一般情況下是接近棗核形，兩頭少，中間多。

其中，高端產(chǎn)品對應的高端消費者，他們對抗經(jīng)濟衰退的能力很強，經(jīng)濟衰退對他們的影響可以不用考慮。他們不會下滑到低端市場，不會增加低端市場份額。

低端產(chǎn)品對應的消費群體，他們在經(jīng)濟衰退期，可能會把錢更多的花在生活必需品上，會縮減其他開支，尤其是在市場還略帶品含義的進口葡萄酒。

由于低端葡萄酒利潤本來就薄，酒商之前靠規(guī)模效應降低成本，靠價格戰(zhàn)打贏了同行，爭奪下來的市場。

但是，在經(jīng)濟衰退期，量少了，利潤支撐不了運營。所以，經(jīng)濟衰退期，會減少低端市場的份額，做低端酒的酒商應該受影響比較大。

中端產(chǎn)品基本對應中產(chǎn)這個群體，不管是送禮、應酬還是自用。這個市場會怎么變化呢？

如果經(jīng)濟衰退之前的繁榮時期很長，那么在經(jīng)濟衰退初期，他們在繁榮時期的積累和習慣還不會導致他們進入低端市場。

但是如果經(jīng)濟衰退持續(xù)，他們的日常維持生活的消費，主要是飲食，會進入低端市場，比如，餐廳去的次數(shù)減少，平價餐廳去的會多一些。消費上開始注重性價比。

但是在其他方面不會，對低端市場也不會貢獻多少。

所以，經(jīng)濟衰退期，如果你之前一直做高端葡萄酒，面對的是高端人群，你幾乎不會被影響，或者影響的很少。

如果你之前做的是低端產(chǎn)品，那么，要抓緊優(yōu)化產(chǎn)品，引入中端產(chǎn)品，不要老想著飛入尋常百姓家，趕緊轉(zhuǎn)入中端消費群體；所以要增加精品酒在你產(chǎn)品體系中的比重。

如果你一直做精品酒呢？這次短期的動蕩之后，隨著社會生產(chǎn)的恢復，餐廳、企業(yè)正常運營，你被影響的也有限，不會到生死存亡的地步。

大體來看，總的需求會減少，但也會有一部分酒商退出，讓出市場。

雖然很難量化這兩者之間是否能平衡，但是我們能做的就是，不做那個退出的讓出市場的酒商。

而是奮力去做那個可以等到同行退出、去瓜分他們讓出市

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