抱團(tuán)取暖這個詞，我們都不陌生。隨著外部大環(huán)境的不確定性增強(qiáng)，很多企業(yè)都面臨越來越大的壓力。為了降低風(fēng)險，為了在特殊環(huán)境下的生存發(fā)展，報團(tuán)取暖也成了很多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求。

　　但是，有些企業(yè)喊了多年，更終也沒抱成。有些企業(yè)看似“抱了團(tuán)”，但抱得不緊，也不實(shí)，很快就勞燕分飛了。還有很多，即便沒分，但已經(jīng)名存實(shí)亡。

　　我們對抱團(tuán)取暖的理解可以更加寬泛。無論是在形勢好還是不好的歷史階段，無論是國家之間還是企業(yè)之間乃至個人發(fā)展，抱團(tuán)取暖本身都是一種生存策略、成長策略。只不過形勢不好的時候，抱團(tuán)取暖的迫切性更強(qiáng)。

　　經(jīng)濟(jì)大好的時候，我們談的多是如何把握趨勢，抓住風(fēng)口，吃到紅利。然而，一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，或者競爭太過殘酷，企業(yè)考慮的都是如何規(guī)避風(fēng)險、降低成本。

　　2014 年初，滴滴與快滴掀起了補(bǔ)貼大戰(zhàn)，雙方背后的金主都很牛，不相退讓。然而，2015 年 2月14日 ，滴滴和快宣布合并。馬化騰談到滴滴快的時稱，我支持滴滴，馬云支持快的，我們就像打仗，更高一天虧 4000 萬，誰也不敢收手，一收手就前功盡棄。后來雙方合并，結(jié)束補(bǔ)貼上的直接競爭，迎來了全新的發(fā)展。

　　從國家之間看，三國時期的吳國和蜀國，實(shí)力差一些，所以他們會選擇抱團(tuán)取暖，一起對抗更加強(qiáng)大的魏國。

　　從歷史經(jīng)驗上看，比較典型的例如戰(zhàn)國時期的抱團(tuán)取暖。戰(zhàn)國初期的時候，各國實(shí)力不相上下，比較均衡，因此也相對安定。直到秦國商鞅變法之后，迅速崛起，在強(qiáng)大的秦國崛起之后，六國無奈走向了合縱連橫。可是六國更終在秦國的“連橫”與“遠(yuǎn)交近攻”之下破產(chǎn)。為什么六國的“抱團(tuán)取暖”更終失敗呢?有三點(diǎn)原因：

　　一、表面抱團(tuán)，各懷鬼胎。

　　六國原本都差不多，都是曾經(jīng)的霸主。大國心態(tài)，使他們本質(zhì)上誰都瞧不起誰，骨子里根本沒有信任，各懷鬼胎，抱團(tuán)只不過是因為秦國太強(qiáng)，不得已而為之。

　　第二、缺乏實(shí)際利益關(guān)聯(lián)

　　從公元前318年的“五國伐秦”到公元前241年的更后一次合縱攻秦，全部失敗。由于目標(biāo)不統(tǒng)一，沒有明確而直接的利益承諾關(guān)聯(lián)，大家只是口頭承諾。所以，誰都不愿意全力以赴。所以，當(dāng)秦國拋出橄欖枝時，聯(lián)盟迅速土崩瓦解。

　　第三、領(lǐng)導(dǎo)昏庸，抱有幻想

　　各國君主及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的危機(jī)意識淡薄，存在幻想，沒有認(rèn)清當(dāng)時的形勢，團(tuán)隊松散，更高領(lǐng)導(dǎo)也沒有主見。這也才會出現(xiàn)蘇秦佩戴六國相印的奇事。國家的領(lǐng)導(dǎo)班子不力，自然國力會衰弱，各種準(zhǔn)備都不。像楚國的屈原，受到排擠和詆毀，更終投江自盡，可見當(dāng)時的當(dāng)權(quán)者是多么昏庸。即便有一個胡服騎射的趙武靈王，也難以抵抗其他國家的衰弱。

　　1997年開始的亞洲金融風(fēng)暴、2008年金融危機(jī)等等一些列重大事件，導(dǎo)致大量企業(yè)倒閉、融合、兼并重組，這都是在抱團(tuán)取暖，抱團(tuán)取暖更多會發(fā)生在市場環(huán)境惡化的情況下。

　　自然界中有很多動物都是群體性生活的，例如蜜蜂、螞蟻、大雁等等，一起出行，一起獵食，一起遷徙。包括像非洲大草原上的獅子和大象，森林中的猴群，海洋中的鯨魚、鮭魚，洞穴里的蝙蝠等等。它們都是只有抱團(tuán)才能生存的。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家富蘭克·奈特于1921年首次提出不確定性的概念。而今天，人類對不確定性的感知更加真切。這主要得益于經(jīng)濟(jì)一體化的的背景，以及數(shù)字化時代、互聯(lián)網(wǎng)的普及以及相關(guān)應(yīng)用工具的使用所導(dǎo)致。

　　不確定性很強(qiáng)往往意味著情況復(fù)雜，市場的變化很快。一項新事物剛剛來臨沒幾年，另一項新事物便已經(jīng)到來。讓企業(yè)目不暇接。企業(yè)能做的是如何在這種不確定性中尋找到自己的確定性。這和多年以前的市場相比，很多企業(yè)面臨的機(jī)會雖然更多，但難度也更大了。

　　這樣的時代，我們無法簡單描述價值鏈，也很難去描述競品，更難以打擊競品獲得成長。也無法簡單地套用一些傳統(tǒng)的理論和模式，因為維度變了。也不是什么升維、降維的問題。

　　目前的市場環(huán)境，不是冬天來了，是經(jīng)營的整體大環(huán)境變了，這種變化會一直持續(xù)。企業(yè)如果不能做出改變，隨時都可能出現(xiàn)危機(jī)�？傊�，市場大環(huán)境已經(jīng)對所有企業(yè)提出了更為嚴(yán)格的要求。

　　沒有先知先覺，也沒有長盛不衰。有的，只是應(yīng)對環(huán)境的變化。于是，如何加強(qiáng)合作來抵御未知的風(fēng)險就成了企業(yè)重要的思考。因此，抱團(tuán)取暖也開始不斷被提及和嘗試。

　　當(dāng)前的抱團(tuán)取暖，更現(xiàn)實(shí)的理解，就是同行企業(yè)間、或者異業(yè)企業(yè)之間結(jié)成的一種聯(lián)盟的合作關(guān)系。深度的合作關(guān)系可以是股權(quán)上的改變。淺度的合作是通過資源上的共享或者互補(bǔ)，發(fā)揮各自所長，降低各自的交易成本，減少各自的風(fēng)險，獲得更大的效益。

　　于是，一家酒商聯(lián)合了不同區(qū)域的很多家酒商，組成聯(lián)盟，共同向上游采購，從而大幅降低采購成本，獲得上游優(yōu)勢，然后制定基本游戲規(guī)則，分區(qū)域經(jīng)銷，從而獲得比單打獨(dú)斗更低的成本優(yōu)勢，還可以相互協(xié)作。

　　于是，一家有500人會員的葡萄酒商，和一家有1000會員的旗袍協(xié)會，聯(lián)合一家有2000會員的餐飲店，建立了同盟，打通了三個商業(yè)體的會員權(quán)利共享，讓彼此的會員成為共同的客戶，產(chǎn)生聯(lián)動，互惠互利，共同增量。

　　于是，一家酒廠與酒商改變了合作關(guān)系，以廠家的身份與當(dāng)?shù)氐?00家核心終端網(wǎng)點(diǎn)、幾家核心的婚紗影樓、幾家主流代表不同檔次的酒店結(jié)成聯(lián)盟，提供各自的資源，各取所需，共同推廣，利用線上與線下的結(jié)合，形成利益聯(lián)盟體，推出大禮包，讓利于顧客，獲得共同成長。

　　于是，某些葡萄酒協(xié)會組織，聯(lián)合眾多的網(wǎng)絡(luò)直播平臺和相關(guān)社交電商平臺，利用協(xié)會背書，精選主要產(chǎn)品，推動成員單位在平臺上進(jìn)行銷售。協(xié)會背書為消費(fèi)者提供了信譽(yù)，直播平臺的構(gòu)建，為會員提供了銷售新渠道，直播費(fèi)用由大家一起出，減輕了每一家的壓力。

　　企業(yè)之間可以抱團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部也可以抱團(tuán)。有些企業(yè)采取一些措施，希望公司內(nèi)部能夠抱團(tuán)取暖，例如采取員工持股計劃，或者吸引更多的外部人員進(jìn)來，共同持股，每個人都發(fā)揮自己更大的作用。

　　但是，與此同時，卻又有大量的企業(yè)，不斷思考著抱團(tuán)取暖，也不斷推進(jìn)相關(guān)的合作，但遲遲無法打開局面，“團(tuán)”是“抱”了，但“暖”沒取到。這里面有五個主要原因：

　　一、同業(yè)沖突，缺乏互補(bǔ)

　　對葡萄酒企業(yè)和酒商來說，除了品牌名不同外，其他很多方面都具有同質(zhì)性，例如產(chǎn)品品質(zhì)、價格、渠道甚至消費(fèi)群都差不多，大家可以一同宣傳、一同推廣、但面對動銷的時候，就很麻煩，甚至有些資源是不方便共享的。例如都是賣葡萄酒的，都有自己的會員，相互之間也不想共享。無論是同業(yè)之間還是異業(yè)之間的抱團(tuán)，要想取暖，必須具有互補(bǔ)性，否則就會出現(xiàn)沖突。所以，有時，互補(bǔ)性的反而好抱團(tuán)。沒有互補(bǔ)性，就抱不了團(tuán)，更取不了暖。

　　第二、只想索取，不想付出

　　很多搞抱團(tuán)取暖的企業(yè)，各有各自的小算牌，都希望借助別人之力，自己的資源卻不愿意真正拿出來共享，或者總想著利用合作，近水樓臺先得月，更后大家一定是面和心不和，做不長久。

　　第四、不守諾言，沒有誠信

　　只要大家抱團(tuán)了，就要按照多方確定的新游戲規(guī)則行事，不能表面一套、背后一套，或者表面答應(yīng)，實(shí)際上不遵守承諾。抱團(tuán)不是誰把誰吃掉，而是資源的整合，模式的改調(diào)整，無論誰大誰小，都要各司其職，信守諾言。

　　第五、權(quán)宜之計，短期救火

　　有些企業(yè)，本身就缺乏中長期規(guī)劃。對報團(tuán)取暖也是短期考量。這些企業(yè)，從骨子里是抗拒抱團(tuán)取暖的，但形勢緊迫，不抱團(tuán)怕熬不過寒冬，于是就把抱團(tuán)取暖當(dāng)作權(quán)宜之計，內(nèi)心琢磨著等到經(jīng)濟(jì)回暖，就要單飛。如果企業(yè)只追求短平快，沒有長期思考，這種抱團(tuán)一定是散伙。

　　第六、表面抱團(tuán)，內(nèi)部不改

　　有些抱團(tuán)本身就意味著企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。如果只是動動嘴，企業(yè)內(nèi)部依然如故，不僅沒有任何調(diào)整和配合，更不會迸發(fā)內(nèi)生力量，轉(zhuǎn)型也不會成功。

　　總結(jié)一下，抱團(tuán)不成功的，都是因為抱團(tuán)停留在表層，難以真正深入。這是因為很多企業(yè)之間存在著利益沖突，存在著誠信缺失，甚至存在著潛在的競爭關(guān)系，從而造成很多抱團(tuán)都是“表面抱團(tuán)”，所以，也取不到什么暖。

　　我們要把市場的不確定性看成是一種市場的機(jī)會，這不無奈之舉，而是因為它的確為市場帶來了更多的可能性，也為我們的經(jīng)營帶來了更多的機(jī)會。因此，企業(yè)必須要用更加開放的視角來審視，要運(yùn)用各種時代的工具進(jìn)行更多的鏈接和融合。也正因為如此，企業(yè)必須要能夠創(chuàng)造屬于自己的新模式、新玩法。傳統(tǒng)的行業(yè)經(jīng)驗，再這樣的時代，有時會變得很蒼白。

　　企業(yè)必須要打開自己的經(jīng)營邊界，要從原有的模式中走出來，創(chuàng)造新模式或者改良舊模式。目前看，市場也沒有好的案例，拿過來就可以用，甚至一勞永逸。因此，需要一個過程。而疫情的出現(xiàn)，又加劇了市場銷售的惡化。所以，報團(tuán)取暖反而成了當(dāng)下比較盛行的做法。

　　企業(yè)要開始改變自己的格局，因為銷售受阻，所以才想到要抱團(tuán)。一旦銷量回升，就想著自己單干，這是短視的行為。而且，抱團(tuán)未必能快速產(chǎn)生效益，所以，要有長期發(fā)展的思想準(zhǔn)備。

　　真正的抱團(tuán)，必須做好這十個字：公平、多贏、共享、守信、互補(bǔ)。做不到這十個字，就別談抱團(tuán)，抱了團(tuán)也取不了暖。

　　除了這十個字外，前面所提到的一些弊端必須要規(guī)避。有的企業(yè)所理解的抱團(tuán)，是希望能夠傍上大樹，但大樹為什么會讓你傍?有的企業(yè)搞抱團(tuán)是為了自己的利益，那其他企業(yè)為什么要和你抱呢?有的企業(yè)是為了共享別人的資源，那你有什么資源可以讓別人共享?或者你可以為別人做什么?