經(jīng)銷商，就是取得生產(chǎn)廠家的授權(quán)，在某一區(qū)域和領(lǐng)域只擁有銷售或服務(wù)的且自負(fù)盈虧單位或個(gè)人。

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，終端為王思想的盛行。廠家對(duì)終端的把控越來(lái)越強(qiáng)烈，經(jīng)銷商自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利逐漸被弱化，淪落成了配送商。

　　什么是配送商呢？

　　顧名思義，配送商的主要職能就是商品的配送，有配送能力即可。當(dāng)然也是廠家轉(zhuǎn)移資金壓力和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的渠道。所以，行業(yè)內(nèi)有一句話“經(jīng)銷商就是有錢的搬運(yùn)工”大公司的經(jīng)銷商感悟更為痛徹。

　　做大品牌的經(jīng)銷商，只要出錢，出車，出庫(kù)房即可，別的一切廠家搞定。這種保姆式的服務(wù)，經(jīng)銷商開(kāi)始會(huì)感覺(jué)很爽，可隨著時(shí)間的推移，經(jīng)銷商會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的獨(dú)立生存能力越來(lái)越弱，對(duì)廠家的依賴性越來(lái)越強(qiáng)，小白鼠病越來(lái)越凸顯！

　　隨著分工專業(yè)化的要求，傳統(tǒng)的配送商模式已經(jīng)無(wú)法跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。經(jīng)銷商必須轉(zhuǎn)型，廠家必須學(xué)會(huì)放權(quán)，經(jīng)銷商必須學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)，從配送商轉(zhuǎn)型為運(yùn)營(yíng)商無(wú)疑是明智的選擇。

　　什么是運(yùn)營(yíng)商呢？

　　運(yùn)營(yíng)商就是從市場(chǎng)營(yíng)銷到物流配送，到售后服務(wù)、人員管理等一切問(wèn)題自主決策，在一定范圍內(nèi)擁有銷售權(quán)利的個(gè)人或單位。

　　運(yùn)營(yíng)商和配送商主要的區(qū)別在于自主決策權(quán)的大小。運(yùn)營(yíng)商擁有更大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，相應(yīng)的，運(yùn)營(yíng)商的要求也比配送商高。有錢，可以做配送商，但未必能做運(yùn)營(yíng)商。

　　配送商模式的弊端：

　　一、對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，廠家提供保姆式的服務(wù)前提是犧牲經(jīng)銷商的利潤(rùn)。沒(méi)有廠家賠本賺吆喝，所有的投入其實(shí)就是羊毛出在羊身上。

　　二、從廠家方面來(lái)說(shuō)，給經(jīng)銷商提供保姆式的服務(wù)，必然會(huì)增加運(yùn)營(yíng)成本，增加管理的難度。

　　三、從效率來(lái)看。決策參與的人越多，效率越低，廠家保姆式的服務(wù)，必然會(huì)增加人員，人的增加必然會(huì)導(dǎo)致溝通存本的增加。現(xiàn)實(shí)中，一個(gè)小小的市場(chǎng)方案至少十人以上簽批，至少一個(gè)月才能落實(shí)的例子比比皆是。

　　四、從解決問(wèn)題的導(dǎo)向來(lái)看。保姆式的服務(wù)，決策者通常不是聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的一線戰(zhàn)士。決策者站在自己的角度來(lái)決策，比如財(cái)務(wù)導(dǎo)向，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向，而不是居于事物的本身，很多荒唐的決策就是決策者所處的位置不同所導(dǎo)致的結(jié)果，正所謂屁股決定腦袋！

　　綜上所述，配送商的模式弊大于利。經(jīng)銷商需要改成，需要向運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變。

　　做得越大的經(jīng)銷商，對(duì)廠家的依賴越小，對(duì)自由決策的權(quán)力要求卻很大，這類經(jīng)銷商其實(shí)就是上文我們提到的運(yùn)營(yíng)商，他們對(duì)廠家的要求很簡(jiǎn)單，只需要提供質(zhì)量過(guò)硬的產(chǎn)品，給到一個(gè)底價(jià)。促銷、渠道規(guī)劃、市場(chǎng)引導(dǎo)他們自己搞定。其實(shí)這種模式早在醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)存在，醫(yī)藥行業(yè)稱之為大包模式。

　　個(gè)人相信，未來(lái)，大包模式將會(huì)盛行快銷行業(yè)。廠家主要做好產(chǎn)品，培育好品牌，其它的一切交給運(yùn)營(yíng)商。（來(lái)源：快消眾人幫）

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