在電商渠道沒有大面積興起之前，2015年奧克斯空調(diào)國內(nèi)市占率僅3.5～4%之間，到2018年則快速攀升至10%左右，至2019年再次加速，超越海爾成為空調(diào)行業(yè)第三大品牌。細究其因，不難發(fā)現(xiàn)奧克斯空調(diào)創(chuàng)新性式推出“網(wǎng)批”這一營銷模式，無疑為其在行業(yè)的爆紅、產(chǎn)品成為爆款打下一個關(guān)鍵的基因。

　　顛覆傳統(tǒng)經(jīng)銷模式，網(wǎng)批再次爆紅

　　憑借低價策略，奧克斯空調(diào)份額一度在2003年躍居行業(yè)第三。不過之后，隨著格力、美的、海爾三強迅速雄起，奧克斯淪落為二線品牌。直到近幾年電商渠道的崛起，奧克斯又重新冒出。

　　時事造英雄，十年河?xùn)|十年河西。近兩三年家電渠道發(fā)生微妙而悄然的變局，電商渠道逐步脫穎而出，成為一個無法逾越、愈來愈重要的主渠道。然而龍頭卻擔憂線下傳統(tǒng)渠道受到?jīng)_擊、對電商一直猶疑不決，這讓中小品牌迎來彎道超車、實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的機遇。奧克斯正是通過及時堅決全力的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，牢牢把握這一輪電商紅利，揮起網(wǎng)批的大旗，使得自身從二線品牌中脫穎而出，擠上一陣營，成為電商渠道、行業(yè)排名第三的行業(yè)黑馬。根據(jù)奧維機構(gòu)統(tǒng)計，時下奧克斯電商渠道銷量份額31%，排名一，在電商放量推動下，2014-2018年奧克斯空調(diào)內(nèi)銷量也從300萬臺迅速增長到900萬臺，躍居行業(yè)第三。

　　在電商渠道嘗到甜頭之后，奧克斯著力把“互聯(lián)網(wǎng)模式”搬到線下甚至大程度替代線下店，實現(xiàn)在線化、無店化，以期在線下三四線市場通過更短的渠道、更小的成本、更大價差實現(xiàn)市場份額的不斷突破。

　　網(wǎng)批的優(yōu)勢、強勢在哪？

　　仔細剖析，奧克斯電商戰(zhàn)略大獲成功的直接原因：以更短的渠道獲得更大的價差優(yōu)勢。而這主要通過電商這個新興渠道并借助網(wǎng)批模式實現(xiàn)與龍頭品牌大的價差，從而吸引關(guān)注低價的廣大中低階層群體。那么奧克斯首創(chuàng)網(wǎng)批的優(yōu)勢在哪？如何做到？

　　關(guān)鍵擁有的“硬核武器”：砍掉多余層級，工廠直達，網(wǎng)批節(jié)約大致15%的渠道費用。

　　傳統(tǒng)家電線下渠道一般有三個層級:省級銷售公司、代理商、終端門店(也稱為經(jīng)銷商、零售商)，而奧克斯網(wǎng)批模式則工廠直接到門店，幾乎取消所有中間代理環(huán)節(jié)。

　　2017年9月，奧克斯與阿里、京東合作，聯(lián)合推出線上向線下延伸的“網(wǎng)批模式”，具體為奧克斯將物流倉儲交給菜鳥、京東，去除渠道中間的代理商環(huán)節(jié)，將商品直接由工廠流通至終端門店，大大提升渠道效率，而將節(jié)省的代理商層級加價讓利給消費者、終端門店，從而在實現(xiàn)終端售價下降、價差優(yōu)勢提升的同時，使終端銷售數(shù)量也有一定程度增加。

　　中小酒企敢推倒重來、大破大立？

　　當前我國消費市場的地域廣、消費者多樣、習(xí)俗復(fù)雜等因素在一定程度上決定酒類生產(chǎn)企業(yè)對多層級分銷體系的依賴，而多層的分銷體系必造成供應(yīng)鏈效率的低下。因此，分析解決渠道現(xiàn)狀與問題要從整體出發(fā)，把握住根本和其中的內(nèi)在聯(lián)系。中小酒企應(yīng)能從奧克斯網(wǎng)批模式的爆紅學(xué)到一些有益的東西。目前中小酒企在開拓市場中遇到的主要問題和挑戰(zhàn)有：

　　復(fù)雜的市場環(huán)境。南北差異，體現(xiàn)在消費者飲用酒習(xí)慣的方式和飲用量，南北有較大不同。城鄉(xiāng)差異和低渠道成熟度，也給渠道投入及管理帶來不少麻煩。這對中小酒企在市場確立正確的渠道戰(zhàn)略是嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　多層級分銷體系導(dǎo)致利潤流失。到目前為止，在我國仍有超過70%的酒品產(chǎn)品是通過兩級以上的經(jīng)銷商銷售的。中小酒企大多對在各級渠道中消耗掉的利潤有錐心之痛，多層分銷體系所造成的利潤流失是中小酒企整體利潤不高的主要原因之一。因此，中小酒企與多級經(jīng)銷商的關(guān)系微妙。

　　物流配送效率不高。物流配送效率低是冗長分銷體系的必然結(jié)果，與渠道相關(guān)的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在三個方面：一配送不暢。第二預(yù)測不準。第三庫存水平高。由于缺乏科學(xué)的配送體系，造成很高的渠道庫存，也從本質(zhì)上降低產(chǎn)品的新鮮度，進而影響品牌在消費者心目建立起來的地位。

　　區(qū)域分銷商規(guī)模小而分散。當中小酒企向廣大的3、4線以下城市尤其是縣鄉(xiāng)進行拓展的時候，它們會發(fā)現(xiàn)這是一個完全不同于1、2線城市的市場。為拓展市場企業(yè)只能透過多層的分銷渠道分銷到3、4線以下城市，選擇和當?shù)乇姸嗟�小而分散的�?jīng)銷商進行合作，這些經(jīng)銷商能力有限，服務(wù)水平參差不齊，難形成集中有效的渠道覆蓋。中小酒企如想在3、4線以下市場對零售商直供甚至自建渠道就更加困難，必須承擔極大風(fēng)險，通常不敢輕易嘗試。

　　渠道沖突嚴重，難以形成合力。酒類行業(yè)多層級渠道體系的現(xiàn)狀造成數(shù)目眾多的分銷商生意規(guī)模小，分工不明確，相互競爭激烈。分銷商之間的渠道沖突的結(jié)果是導(dǎo)致竄貨和亂價現(xiàn)象非常嚴重，在很大程度損害產(chǎn)品的品牌形象和市場競爭力。

　　先進而現(xiàn)代的渠道模式如深度分銷體系是對傳統(tǒng)渠道的重要變革，在企業(yè)迅速占領(lǐng)市場、鞏固市場地位方面產(chǎn)生積極作用。但大多數(shù)的中小酒企在調(diào)整渠道方面心存顧忌、謹慎試水，害怕對傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生不良的沖擊，打亂原有渠道體系，稍有不慎即會造成傳統(tǒng)渠道市場被侵蝕，威脅渠道的整體和諧穩(wěn)定。這點與格力相似。因此如何整合渠道，使其良性發(fā)展與轉(zhuǎn)型，是對酒類運營商提出的一個艱難的課題。

　　其實，現(xiàn)在中小酒企與中小家電企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)很相似，學(xué)奧克斯探索“去代理商”下的工廠直營的網(wǎng)批模式應(yīng)是不錯的好舉措，通過堅決全力的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，砍掉多層級渠道，并著力把“互聯(lián)網(wǎng)模式”搬到線下終端店甚至大程度替代線下店，實現(xiàn)在線化、無店化，以期在線下三四線市場通過更短渠道、更小成本、更大價差實現(xiàn)市場份額的不斷突破，使得自身從二線品牌中脫穎而出，擠上一陣營。

　　這里重點還要提一點：中小酒企亦可再學(xué)奧克斯，與阿里、京東進行深度合作，將物流倉儲交給菜鳥、京東，將商品直接由菜鳥、京東從工廠直接配送至各個終端門店（商超），大大提升渠道效率，去除渠道中間的代理環(huán)節(jié)，而將節(jié)省的代理商層級加價讓利給消費者、終端門店（商超），從而在實現(xiàn)終端售價下降、價差優(yōu)勢提升的同時，力增產(chǎn)品競爭力，使自己的品牌在終端銷售數(shù)量也有一定程度增加，從而實現(xiàn)彎道超車、追趕品牌。

　　關(guān)鍵是要推倒重來，大破大立。中小酒企敢嗎？

　　當前受的疫情影響，酒類市場受到較大沖擊，對一季度的生產(chǎn)與出貨及市場勢必產(chǎn)生不利影響。

　　在這種前所未有的困境下，中小酒企必須敢想敢闖、大破大立，拋棄過去那種市場一刀切搞“政策性壓貨”的手段，努力思考如何打開當前的酒類經(jīng)銷商渠道困局，探索可以提供更多服務(wù)、更率、更高流轉(zhuǎn)的營銷模式，敢于對現(xiàn)有營銷模式進行顛覆。

　　疫情的突發(fā)，在線化、平臺化運營展現(xiàn)出了強大成長潛力，而網(wǎng)批從某種角度而言，就是在線化、平臺化。因此興起的奧克斯網(wǎng)批模式，或可作為國內(nèi)中小酒企學(xué)鑒的標桿！（來源：酒業(yè)雜志）

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